La QVT dans l’après-Covid (5/5) : Revaloriser l’expérience terrain par rapport à l’expertise

À l’occasion de la Semaine de la QVT, Impact Pré­ven­tion se penche sur le rôle cru­cial que cette démarche est appe­lée à jouer pour réus­sir la reprise du tra­vail à l’issue de la crise sani­taire. Le qua­trième volet de cette série sou­ligne la néces­si­té de mieux prendre en compte les savoirs et pro­po­si­tions issus de l’expérience terrain.

“Pen­dant la crise sani­taire, dans beau­coup d’entreprises, de nou­velles pra­tiques, de nou­velles moda­li­tés d’organisation se sont mises en place, par la force des choses. Il est impor­tant de faire un bilan de cette période, de ne pas repar­tir comme s’il ne s’était rien pas­sé. Après un pre­mier temps de retour sur la façon dont la période a été vécue par cha­cun, il s’agira de tirer les ensei­gne­ments de la façon dont l’entreprise et les col­lec­tifs de tra­vail ont fonc­tion­né, de valo­ri­ser et conser­ver ce qui a été ver­tueux et de poin­ter les dif­fi­cul­tés éprou­vées par les sala­riés”, écrivent les experts de l’INRS.

Pro­lon­ger un moment de créativité

De fait, la crise, ses contraintes inat­ten­dues, ses défis inédits ont aus­si été, pour de nom­breux tra­vailleurs, un moment excep­tion­nel de créa­ti­vi­té pro­fes­sion­nelle. En effet, en ren­dant inopé­rant le fonc­tion­ne­ment habi­tuel de l’organisation, la crise a per­mis, et même exi­gé, de l’agilité et de l’inventivité pour assu­rer la pour­suite de l’activité. Une foule de tâches ont sou­dain été libé­rées des normes, règles et pro­cess qui les anky­lo­saient aupa­ra­vant.
Au cœur de la crise, David Autis­sier, pro­fes­seur à l’Essec, notait sur LCI : “Aujourd’hui, nous devons pro­duire dif­fé­rem­ment, dans des cir­cons­tances incon­nues. Et il faut trou­ver des solu­tions dif­fé­rem­ment. Une cer­taine capa­ci­té de bri­co­lage devient essen­tielle. Il faut aller vite, agir vite. Cela bous­cule les habi­tudes et les sys­tèmes de gouvernance.”

L’esprit d’initiative, vec­teur de bon­heur au travail

Gageons que les sala­riés ayant ain­si eu la pos­si­bi­li­té de lais­ser libre cours à leur esprit d’initiative auront le plus grand mal à renon­cer à ces nou­velles marges de manœuvre ! En effet, de nom­breuses études ont mis en évi­dence que le bon­heur au tra­vail ne résul­tait pas tant du confort et de la rou­tine que de la pos­si­bi­li­té, pour les indi­vi­dus, de mon­trer ce dont ils sont capables.
“Le bon­heur ce n’est pas de res­ter assis à regar­der le mur. Cela, c’est ce que les gens font quand ils s’ennuient. Or les gens détestent s’ennuyer. Les êtres humains sont plus heu­reux quand ils sont chal­len­gés avec intel­li­gence, quand ils pour­suivent des objec­tifs dif­fi­ciles mais pas impos­sibles à atteindre”, sou­ligne Daniel Gil­bert, pro­fes­seur de psy­cho­lo­gie, dans les colonnes de la Har­vard Busi­ness Review.

Les vrais res­sorts de la QVT

Cette concep­tion du bon­heur au tra­vail est éga­le­ment celle qui donne tout son sens à la démarche de Qua­li­té de vie au tra­vail (QVT). En effet, contrai­re­ment à une idée reçue, celle-ci ne consiste pas à mater­ner les sala­riés mais à leur per­mettre de se réa­li­ser dans leur tra­vail, en y enga­geant non seule­ment leur éner­gie mais leur intel­li­gence.
Pour le dire d’une for­mule : au tra­vail, le bon­heur au tra­vail doit pro­ve­nir du tra­vail ! Un sala­rié heu­reux est un sala­rié qui, grâce aux marges d’autonomie dont il dis­pose, est en mesure de faire du bon tra­vail. La pré­ven­tion des risques psy­cho­so­ciaux (RPS) fait écho à cette réa­li­té : on sait en effet que ces risques explosent lorsque le tra­vail est empê­ché, notam­ment par un car­can de règles rigides ou absurdes qui brident l’ingéniosité natu­relle des tra­vailleurs et leur volon­té de bien faire.

Fronde contre les bull­shits jobs

Les sala­riés les plus mal­heu­reux ne sont donc pas ceux qui effec­tuent des tâches ardues mais des tâches inutiles ou dépour­vues de sens. Ce sont ceux qui, selon la ter­mi­no­lo­gie for­gée par David Grae­ber, occupent des “bull­shit jobs. Selon cet anthro­po­logue amé­ri­cain, un “job à la con” se recon­naît au fait qu’il est “res­sen­ti comme tel par celui qui l’occupe”. Cette défi­ni­tion amu­sante révèle cepen­dant la souf­france éprou­vée par les tra­vailleurs dans des orga­ni­sa­tions où “l’efficacité en est venue à se tra­duire par un trans­fert de pou­voir aux super­vi­seurs et autres pré­ten­dus experts de la ratio­na­li­sa­tion”.
Cette mise en cause de l’expertise au nom de l’expérience ter­rain est l’un des ensei­gne­ments les plus saillants de la crise du Covid. La popu­la­ri­té dont jouit aujourd’hui le pro­fes­seur Didier Raoult illustre avec éclat ce phé­no­mène. Comme le sou­ligne Jérôme Four­quet, direc­teur du dépar­te­ment Opi­nion de l’Ifop, le méde­cin mar­seillais “a rejoué la bataille du ter­rain contre l’establishment, contre les sachants”, si bien que “beau­coup de gens le défendent au nom du bon sens, du prag­ma­tisme, au nom de ‘ceux qui font’, parce qu’il a les mains dans le cam­bouis face à des élites qui seraient décon­nec­tées”.

Accueillir un légi­time désir de participer

Cer­tains voient dans cet engoue­ment une mani­fes­ta­tion déplo­rable de popu­lisme. On peut tout aus­si bien y voir l’expression d’un légi­time désir de faire, par­ti­ci­per et d’être recon­nu dans son tra­vail. Tel devrait être, en tout cas, le pari des entre­prises. Elles ont en effet tout à gagner en accueillant et en cana­li­sant cette éner­gie trop sou­vent inex­ploi­tée.
“S’il est un ensei­gne­ment que nous pou­vons reti­rer de la crise, c’est la for­mi­dable res­source des ini­tia­tives indi­vi­duelles, de la res­pon­sa­bi­li­té indi­vi­duelle, l’efficacité des déci­sions prises au plus près du ter­rain, les ver­tus de l’innovation libé­rée une fois que l’on a débran­ché les pro­ces­sus admi­nis­tra­tifs habi­tuels et bri­sé les silos”, écrit Oli­vier Babeau, pro­fes­seur en sciences de ges­tion à l’université de Bor­deaux, dans une contri­bu­tion au Figa­ro. Son obser­va­tion concer­nait direc­te­ment le mana­ge­ment mais elle pour­rait tout aus­si bien rele­ver de la QVT. Rien que de très nor­mal car, au fond, la pré­ven­tion des RPS et la pro­mo­tion de la QVT sont intrin­sè­que­ment des sujets managériaux.