La QVT, réponse à l’épuisement du management taylorien

À l’occasion de la Semaine de la Qua­li­té de vie au tra­vail (QVT), Impact Pré­ven­tion pro­pose une série d’éclairages sur cette démarche nova­trice. Le pre­mier volet de cette série sou­ligne com­bien la QVT, loin de repré­sen­ter une mode pas­sa­gère, plonge ses racines dans la longue his­toire des muta­tions du tra­vail et des recherches en mana­ge­ment avec, depuis tou­jours, une volon­té d’efficacité.

Lorsque, en juin 2013, le concept de QVT gagne en noto­rié­té à l’occasion de la conclu­sion de l’Accord natio­nal inter­pro­fes­sion­nel du 19 juin 2013, titré “Vers une poli­tique d’amélioration de la qua­li­té de vie au tra­vail et de l’égalité pro­fes­sion­nelle”, nombre d’acteurs de l’entreprise ne manquent pas d’être cir­cons­pects. Et s’il s’agissait, une fois encore, d’un concept fumeux voué à être aus­si­tôt oublié puis rem­pla­cé par une nou­velle lubie de consultant ?

Un ques­tion­ne­ment né dans les années 50

Or, si com­pré­hen­sible soit-elle, cette réserve n’était, cette fois pas jus­ti­fiée. En effet, loin de repré­sen­ter une mode pas­sa­gère, la QVT repré­sente, en réa­li­té, l’aboutissement d’une longue réflexion sur le tra­vail et la meilleure façon de l’organiser. Comme le rap­pelle l’Agence natio­nale pour l’amélioration des condi­tions de tra­vail (Anact) dans un récent article, “on trouve les fon­de­ments du concept de qua­li­té de vie au tra­vail (QVT) dans les années cin­quante, chez Eric Lans­down Trist, du Tavi­stock Ins­ti­tute de Londres, dans le cadre de ses recherches met­tant à jour les limites du tay­lo­risme : mono­to­nie, déqua­li­fi­ca­tion, sen­ti­ment d’aliénation, impacts néga­tifs sur la productivité…”

La QVT repré­sente ain­si une réponse à l’épuisement des pré­ceptes de l’organisation scien­ti­fique du tra­vail alors en vogue dans les grandes firmes. Cher­cheur en psy­cho­lo­gie sociale, Eric Lans­down Trist est en effet le co-fon­da­teur du mou­ve­ment “Qua­li­té de vie pro­fes­sion­nelle” pro­fes­sant que la per­for­mance des orga­ni­sa­tions dépend avant tout du libre enga­ge­ment de ses membres. Comme le rap­pelle une notice du site Wiki­bé­ral, il a éta­bli, dans les années 1965, une série de condi­tions per­met­tant de ren­for­cer l’efficacité du tra­vailleur en prê­tant atten­tion à son bien-être psychologique :

  • “lui faire connaître et com­prendre la nature du tra­vail qu’il effectue” ;
  • “favo­ri­ser son appren­tis­sage durant le pro­ces­sus du travail” ;
  • “lui auto­ri­ser un cer­tain degré de liber­té et d’initiative dans l’accomplissement des tâches” ;
  • “le recon­naître socialement” ;
  • “lui per­mettre de situer son tra­vail par rap­port à la poli­tique géné­rale de l’organisation” ;
  • “lui faire sen­tir que son tra­vail est socia­le­ment utile”.

Réha­bi­li­ta­tion de la dimen­sion spi­ri­tuelle et psy­cho­lo­gique du tra­vail

La QVT peut être inter­pré­tée comme une décli­nai­son pra­tique et for­ma­li­sée des recherches accom­plies en psy­cho­lo­gie sociale. Elle doit en effet beau­coup aus­si aux tra­vaux des psy­cho­logues Abra­ham Mas­low, Fre­de­rick Herz­berg et Dou­glas Mc Gre­gor sou­li­gnant que, pour les êtres humains, le tra­vail n’est pas seule­ment un moyen de gagner sa vie mais de la réus­sir en s’y accom­plis­sant. Ces cher­cheurs s’inscrivent en faux contre une vision exclu­si­ve­ment maté­ria­liste de l’homme et des acti­vi­tés humaines.

Ain­si, pour Mas­low, les besoins humains peuvent être hié­rar­chi­sés en cinq étages, depuis les besoins phy­sio­lo­giques et maté­riels — se nour­rir, avoir un toit — jusqu’aux besoins imma­té­riels tels que les besoins d’appartenance, d’estime de soi et d’accomplissement. De façon voi­sine Herz­berg, auteur de la théo­rie du double mythe d’Adam et d’Abraham estime qu’au tra­vail l’homme ne cherche pas seule­ment, tel Adam, à échap­per à la souf­france mais que, à l’image d’Abraham, il se vit comme un élu dont la des­ti­née natu­relle est de se réa­li­ser par un tra­vail conforme à sa nature d’être créa­tif, pen­sant et autonome.

La QVT, levier de per­for­mance globale

Ces obser­va­tions ne sont bien sûres pas neutres au plan mana­gé­rial. C’est pour­quoi Mc Gre­gor, il dis­tingue deux visions anta­go­nistes du mana­ge­ment : la théo­rie X pos­tu­lant que l’homme n’aime pas tra­vailler et est impro­duc­tif s’il n’est pas sur­veillé et contraint, et la théo­rie Y pos­tu­lant que l’homme aime tra­vailler à condi­tion tou­te­fois que celui-ci lui per­mette d’exercer son intel­li­gence et de déve­lop­per sa créa­ti­vi­té grâce à un cer­tain degré de res­pon­sa­bi­li­té et d’autonomie. La théo­rie X est bien sûre celle qui sous-tend le for­disme tan­dis que la théo­rie Y trouve un plein accom­plis­se­ment dans les démarches de QVT.

Ces débats peuvent paraître fort théo­riques. En réa­li­té, il n’en est rien : pour l’ensemble de ces auteurs, comme pour les pro­mo­teurs actuels de la QVT, l’enjeu est extrê­me­ment pra­tique. Il consiste en effet à pro­mou­voir des modes d’organisation et des styles de mana­ge­ment qui, en répon­dant aux attentes des tra­vailleurs, favo­risent leur moti­va­tion et donc la per­for­mance glo­bale des organisations.