QVT : oubliez les flippers, salles de détente et autres gadgets !

À l’occasion de la Semaine de la Qua­li­té de vie au tra­vail (QVT), Impact Pré­ven­tion pro­pose une série d’éclairages sur cette démarche nova­trice. Le qua­trième volet de cette série sou­ligne com­bien les démarches de QVT ne sau­raient être confon­dues avec la mise en place, sur les lieux de tra­vail, de flip­pers, salles de détente ou de sport, ni même avec la nomi­na­tion d’un “chief hap­pi­ness offi­cer” pour la simple rai­son que, comme son nom l’indique, la qua­li­té de vie au tra­vail a pour objet l’amélioration du tra­vail et non de ses à‑côtés.

Créa­tion de salles de sport ou de lieux détente, séances de relaxa­tion ou d’initiation à la médi­ta­tion, ins­tal­la­tion de baby-foot ou de flip­pers… Telles sont les solu­tions adop­tées par nombre d’entreprises dans l’espoir de se confor­mer à l’injonction qui leur est adres­sée de se pré­oc­cu­per du bon­heur de leurs sala­riés. Tan­tôt sym­pa­thiques et bien inten­tion­nées, tan­tôt fran­che­ment cyniques, ces ini­tia­tives, par­fois prises sous l’égide d’un chief hap­pi­ness offi­cer, passent tou­te­fois tota­le­ment à côté du sujet de la Qua­li­té de vie au tra­vail (QVT) et sus­citent, depuis quelques années, une exas­pé­ra­tion croissante…

L’injonction au bon­heur, dérive totalitaire

Nombre d’experts et de sala­riés dénoncent l’instauration insi­dieuse d’une sorte de “dic­ta­ture du bon­heur” dans les orga­ni­sa­tions. Après vingt ans pas­sés auprès de sala­riés en souf­france, la psy­cho­logue Syl­vaine Per­ra­gin, confie à Libé­ra­tion, être “per­sua­dée que bien­tôt, ça fera par­tie des objec­tifs à atteindre, d’être heu­reux au tra­vail. Et ceux qui ne sont pas heu­reux, ils com­met­tront une faute, ils vont finir par poser pro­blème. Ils seront sur la pente de l’exclusion”. Elle n’est pas la seule à le pen­ser. Dans un récent ouvrage, l’économiste libé­ral Nico­las Bou­zou et la phi­lo­sophe Julia de Funès, observent la même dérive. “Le bon­heur devient le nou­vel ordre moral. Voi­là les sala­riés cou­pables de ne pas être heu­reux alors même que tout est fait pour leur bien. Le mal­heur n’est plus seule­ment le mal­heur mais l’échec du bon­heur, c’est-à-dire l’échec du sala­rié”, écrivent-ils.

Plus signi­fi­ca­ti­ve­ment encore, cette fronde gagne même la sphère des écoles de com­merce. Res­pon­sable de la recherche en mana­ge­ment et titu­laire de la chaire Inno­va­tions Mana­gé­riales à Auden­cia, Thi­baut Bar­don veut, lui aus­si, en finir avec les gad­gets de pro­mo­tion du bon­heur au tra­vail car, écrit-il dans la Har­vard Busi­ness Review, “ces ini­tia­tives peuvent être vécues comme des formes de pres­sion au quo­ti­dien par cer­tains sala­riés qui ne sou­haitent pas par­ti­ci­per à des after­works ou faire de la gym avec leurs col­lègues en dehors des heures de tra­vail et qui ne veulent pas confier des élé­ments de leur vie per­son­nelle à des chief hap­pi­ness offi­cers cen­sés être res­pon­sables de leur bon­heur. Ils n’ont tout sim­ple­ment pas envie de prendre part au folk­lore quo­ti­dien mis en scène par leur entre­prise, cen­sé être ‘fun’ et ‘épa­nouis­sant’ mais qu’ils jugent infan­ti­li­sant, arti­fi­ciel, voire non professionnel.”

L’injonction au bon­heur, nou­veau fac­teur de stress

Pour Thi­baud Bar­don, cette idéo­lo­gie du bon­heur au tra­vail déploie tou­te­fois ses effets les plus néga­tifs auprès des sala­riés qui, loin de la reje­ter, l’adoptent sans réti­cence. Il remarque ain­si que lorsque “les sala­riés s’identifient trop à cette culture du bon­heur par le tra­vail et au tra­vail […] cela peut conduire à un surin­ves­tis­se­ment qui amène cer­tains d’entre eux à avoir du mal à décro­cher de leur tra­vail, par­fois jusqu’au burn-out”. Et de poser la ques­tion qui fâche : “Les salles de gym, espaces bien-être et autres infra­struc­tures offertes par l’entreprise consti­tuent-elles réel­le­ment des moyens de se relaxer ou seule­ment des occa­sions de tra­vailler autre­ment en conti­nuant à échan­ger avec ses col­lègues ?” Réponse : “Ce surin­ves­tis­se­ment peut éga­le­ment être d’ordre affec­tif car cer­tains sala­riés en viennent à construire leur socia­li­sa­tion prin­ci­pa­le­ment dans la sphère pro­fes­sion­nelle et à se sen­tir tel­le­ment rede­vables envers l’entreprise qu’ils acceptent de tra­vailler sou­vent tard le soir ou le week-end.” 

En d’autres termes, lorsqu’il devient une atti­tude exi­gée des sala­riés, le bon­heur pro­fes­sion­nel, loin de consti­tuer une réponse adé­quate au déve­lop­pe­ment des risques psy­cho­so­ciaux, devient lui-même un fac­teur majeur de risque, un piège sour­nois qui se referme sur ceux qui y sous­crivent par convic­tion ou par simple esprit de discipline.

L’injonction au bon­heur, écran de fumée

Mais, pour l’ensemble des obser­va­teurs cri­tiques, l’effet per­vers de cette idéo­lo­gie du bon­heur tient sur­tout au fait qu’elle détourne l’attention des sala­riés et des orga­ni­sa­tions des véri­tables motifs de la souf­france pro­fes­sion­nelle et des solu­tions qui pour­raient leur être appor­tées, notam­ment via d’authentiques poli­tiques de QVT. “J’ai eu pas mal de sala­riés qui sont venus dans ma consul­ta­tion de psy­cho­thé­ra­pie pour me par­ler de leur souf­france, au moment où on n’en par­lait pas beau­coup. J’ai vite com­pris que les solu­tions ne pou­vaient pas être qu’individuelles. Ce n’est pas juste de leur faute si les gens souffrent, et il ne faut pas se conten­ter de leur conseiller la médi­ta­tion ou le yoga. Il y a une res­pon­sa­bi­li­té de l’organisation du tra­vail”, confie Syl­vaine Perragin.

Une ana­lyse par­ta­gée par Nico­las Bou­zou et la phi­lo­sophe Julia de Funès qui voient dans l’invocation incan­ta­toire du bon­heur pro­fes­sion­nel et dans les gad­gets qu’ils génèrent un véri­table écran de fumée : “Un cer­tain nombre d’entreprises avec les­quelles nous tra­vaillons sont bureau­cra­tiques, rigides, orga­ni­sées en silo. Leur mana­ge­ment est per­méable aux théo­ries à la mode mais fait l’impasse sur des notions comme l’autonomie, le cou­rage et le sens. Elles invoquent le bon­heur mais oublient la convi­via­li­té qui naît de la volon­té de par­ti­ci­per à un pro­jet qui fait sens.” 

Ce déca­lage entre le dis­cours enton­né et la réa­li­té vécue a des effets extrê­me­ment néfastes sur les indi­vi­dus, sur les col­lec­tifs de tra­vail et fina­le­ment sur la per­for­mance des entre­prises. “Nom­breuses sont, hélas, les orga­ni­sa­tions qui com­mu­niquent sur leur volon­té de faire le bon­heur des sala­riés, qui mettent en place des poli­tiques repre­nant les codes de cette ‘hap­py culture’, et qui orga­nisent quelques acti­vi­tés ludiques pour leurs employés mais qui conservent des modes de mana­ge­ment très tra­di­tion­nels, pour ne pas dire auto­ri­taires. Ces ini­tia­tives qui n’affectent pas le tra­vail lui-même mais qui s’expriment seule­ment en péri­phé­rie de ce der­nier sont alors inter­pré­tées comme autant d’injonctions para­doxales par les sala­riés qui pro­voquent l’effet inverse de celui escomp­té, en créant du cynisme, de la démo­ti­va­tion, voire de la défiance vis-à-vis de l’entreprise”, explique Thi­baud Bardon.

Le sens de la QVT : agir sur le travail

Ces dérives délé­tères ne sont hélas pas neuves. Voi­ci quelques années, une note de l’Institut natio­nal de recherche et de sécu­ri­té (INRS) met­tait déjà en garde les entre­prises en sou­li­gnant que “la notion de bien-être au tra­vail est par­fois mobi­li­sée pour par­ler d’actions qui n’ont que peu d’impacts sur l’organisation concrète du tra­vail dans les équipes. C’est le cas par exemple de la mise à dis­po­si­tion d’infrastructures spor­tives, de séances de mas­sages ou de conseils dié­té­tiques”. Et, comme le rap­pelle l’A­nact lors des débats pré­cé­dant l’adoption de l’Accord natio­nal inter­pro­fes­sion­nel (ANI) du 19 juin 2013 sur la QVT, cer­tains experts redou­taient déjà que “la poly­sé­mie du terme QVT ne per­mette d’occulter la pro­blé­ma­tique des risques psy­cho­so­ciaux (RPS) et d’orienter les entre­prises sur des actions péri­phé­riques aux condi­tions de tra­vail”.

Il faut dès lors inlas­sa­ble­ment le rap­pe­ler : une authen­tique poli­tique de QVT a pour objet de mener une réflexion sur le tra­vail et les condi­tions dans les­quelles il s’exerce. Elle porte non sur les à‑côtés du tra­vail mais sur le tra­vail lui-même, aus­si bien dans ses aspect orga­ni­sa­tion­nels que mana­gé­riaux. Si bien que la QVT obéit à une logique exac­te­ment anta­go­niste à celle qui pré­side à l’injonction au bon­heur. En effet, tan­dis que ces der­nières pos­tulent que les sala­riés heu­reux tra­vaillent mieux, la QVT consi­dère, à l’inverse, que les tra­vailleurs qui peuvent faire du bon tra­vail dans de bonnes condi­tions en retirent de la joie et de la fier­té. Pour la QVT c’est donc la pos­si­bi­li­té offerte aux tra­vailleurs de “bien faire” qui génère leur “bien être”. Cette démarche peut sem­bler plus modeste. Elle est en réa­li­té plus exi­geante et sur­tout plus efficace.