Philippe Mège : “Le burn-out symbolise le désarroi et la souffrance des cadres.”

Phi­lippe Mège, Pré­sident d’Im­pact Prévention

Une récente enquête réa­li­sée cet été par Cadrem­ploi révèle l’ampleur de la souf­france psy­cho­lo­gique éprou­vée par les cadres. Par­mi d’autres résul­tats, quelque 50 % des cadres estiment avoir déjà été vic­times d’un burn-out, tan­dis que 36 % pensent en avoir fait un mais sans tou­te­fois en être sûrs ! Phi­lippe Mège, Pré­sident d’Impact Pré­ven­tion décrypte ces chiffres étonnants.

Quelque 86 % des cadres pensent avoir déjà fait un burn-out. N’est-ce pas exagéré ?

Ces chiffres sont effec­ti­ve­ment impres­sion­nants et l’on peut légi­ti­me­ment dou­ter que la qua­si-tota­li­té des cadres aient réel­le­ment été vic­times d’un burn-out au sens pré­cis et médi­cal du terme. En rai­son de son usage immo­dé­ré par la presse, le terme de burn-out est en effet deve­nu une sorte de syno­nyme de fatigue intense, de las­si­tude, de stress… C’est désor­mais un mot-valise sou­vent uti­li­sé à mau­vais escient mais pour décrire un état de souf­france psy­cho­lo­gique qui n’en est pas moins réel. Par­mi les 86 % de cadres qui déclarent avoir de façon cer­taine ou pro­bable avoir fait un burn-out, tous n’en ont vrai­sem­bla­ble­ment pas fait. Mais tous font cer­tai­ne­ment état avec sin­cé­ri­té d’une véri­table souf­france qu’il convient de prendre très au sérieux. Se décla­rer en burn-out, c’est lan­cer un “appel à l’aide” et atti­rer l’attention sur une situa­tion que l’on juge dif­fi­ci­le­ment tenable… Or, à l’évidence, de nom­breux cadres sont aujourd’hui confron­tés à des situa­tions très délicates.

Pour­tant, dans l’imaginaire col­lec­tif, le sta­tut de cadre fait encore figure de posi­tion très enviable voire convoitée…

Le pres­tige du sta­tut du cadre est en grande par­tie un héri­tage des Trente glo­rieuses qui étaient incon­tes­ta­ble­ment son âge d’or. Hélas, les choses ont aujourd’hui bien chan­gé tant les cadres, tout par­ti­cu­liè­re­ment les cadres inter­mé­diaires, se retrouvent au cœur des ten­sions et muta­tions qui tra­versent la socié­té tout entière. D’un point de vue macro-éco­no­mique ou macro-socio­lo­gique, on peut ain­si rele­ver que l’érosion rapide des classes moyennes fait écho au déclin des cadres qui repré­sentent, en quelque sorte, les classes moyennes de l’entreprise.

Ce déclin rela­tif suf­fit-il à expli­quer la souf­france expri­mée ? Dans l’enquête de Cadrem­ploi, les cadres imputent leur burn-out à “la pres­sion pro­fes­sion­nelle” (63 %), à “une charge de tra­vail trop impor­tante” (59 %) ou encore au “manque de recon­nais­sance pour le tra­vail four­ni” (54 %).

En effet, il faut aus­si évo­quer les muta­tions mana­gé­riales, tech­no­lo­giques et orga­ni­sa­tion­nelles qui, ces der­nières années, ont for­te­ment fra­gi­li­sé les cadres en fai­sant la pro­mo­tion d’une entre­prise plus plate, déles­tée des niveaux hié­rar­chiques inter­mé­diaires. Rap­pe­lons ain­si le mot d’ordre extrê­me­ment violent lan­cé en 2011 par Gary Hamel, pro­fes­seur à la Lon­don Busi­ness school dans les colonnes de la pres­ti­gieuse Har­vard Busi­ness Review : “D’abord, virez tous les mana­gers !” Ras­su­rons-nous, dans la pra­tique, cela ne s’est géné­ra­le­ment pas fait : les cadres sont tou­jours là mais ils ont été, pour une grande part, dépouillés de leur pres­tige, de leur pou­voir et sur­tout de leur place dans la hié­rar­chie. Ils ne sont plus, comme aupa­ra­vant, des supé­rieurs à qui des subor­don­nés doivent obéir mais des mana­gers char­gés d’animer des équipes et de moti­ver des col­la­bo­ra­teurs. Tout cela n’est d’ailleurs pas néga­tif en soi mais crée une forte pres­sion, car il y a, en revanche, quelque chose qui n’a pas chan­gé : les cadres res­tent… res­pon­sables ! L’explosion actuelle des risques psy­cho­so­ciaux n’est pas un effet de mode, elle est la consé­quence directe de ces mutations.

L’enquête sou­ligne aus­si le sen­ti­ment d’isolement qui est celui des cadres. Pen­sez-vous qu’il soit justifié ?

Dans l’enquête, 46 % des cadres esti­mant avoir fait un burn-out déclarent ne pas avoir été accom­pa­gnés par leurs supé­rieurs durant cette période bien que ceux-ci en aient été infor­més. C’est regret­table, mais, pour ma part, je m’abstiendrai de blâ­mer qui que ce soit. En effet, l’expérience nous a appris que tous les tra­vailleurs, quel que soit leur niveau dans la hié­rar­chie, se trouvent tou­jours fort dému­nis face à la souf­france psy­cho­lo­gique res­sen­tie par leurs col­lègues. Cha­cun redoute, à juste titre, de ne pas dis­po­ser des com­pé­tences néces­saires pour recueillir cette souf­france, éta­blir le bon diag­nos­tic et trou­ver les mots et les solu­tions appro­priés. Les mana­gers confron­tés à ce type de situa­tion ne s’en cachent d’ailleurs pas. Ils disent s’être sen­tis “inquiets” (71 %), “seuls” (45 %), “stres­sés” (19 %), voire car­ré­ment “per­dus” (16 %), si bien qu’ils sont 87 % à admettre “ne pas être suf­fi­sam­ment for­més pour faire face à ce type de situa­tions”. C’est pour­quoi, dans ces cir­cons­tances, la meilleure solu­tion consiste, pour l’entreprise, à recou­rir aux ser­vices d’un psy­cho­logue du tra­vail diplô­mé capable d’assurer le sui­vi des sala­riés en souf­france. Seul un pro­fes­sion­nel peut poser le juste diag­nos­tic et appor­ter les bonnes réponses.

Jus­te­ment, il semble que ce diag­nos­tic soit par­ti­cu­liè­re­ment dif­fi­cile à poser. Les auteurs de l’enquête se demandent ain­si si les cadres ne se voilent pas la face quant à la souf­france de leurs col­la­bo­ra­teurs. Est-ce éga­le­ment votre avis ?

Il est en effet assez piquant de rele­ver que, par­mi les cadres per­sua­dés à 86 % d’avoir été vic­times d’un burn-out, seuls 25 % pensent qu’un membre de leur équipe a pu, lui aus­si, faire un burn-out ! Cette dis­tor­sion de la per­cep­tion prouve que, pour avoir une juste vision de la situa­tion en matière de risques psy­cho­so­ciaux, la seule solu­tion consiste à réa­li­ser un diag­nos­tic RPS. Sans celui-ci, il est impos­sible d’obtenir un consen­sus sur la situa­tion de l’entreprise et sur les moyens à mettre en œuvre pour com­battre les RPS. C’est d’ailleurs la rai­son pour laquelle, les risques psy­cho­so­ciaux doivent être éva­lués dans le Docu­ment unique d’évaluation des risques pro­fes­sion­nels (DUER) que doit réa­li­ser, et mettre à jour annuel­le­ment, toute entre­prise. Cela peut sem­bler contrai­gnant mais c’est en réa­li­té extrê­me­ment béné­fique pour l’entreprise car seul un risque iden­ti­fié peut être effi­ca­ce­ment com­bat­tu. Les réponses don­nées par les cadres à l’occasion de cette enquête ne devraient pas être igno­rées : “alar­mantes” au sens propre du terme, elles sont un signal d’alarme qui doit être entendu.