La compassion et le désarroi des managers face à la souffrance de leurs collaborateurs

Face à l’augmentation des risques psychosociaux, il a semblé naturel de considérer les managers comme les mieux placés pour remédier à la souffrance de leurs collaborateurs. Toutefois, comme le rappelle Stéphan Pezé, Maître de conférences en gestion à l’Université Paris Est Créteil, à l’occasion d’un récent entretien accordé à l’Agence nationale pour l’amélioration de travail (Anact), cette nouvelle responsabilité managériale n’est pas des plus aisée. Si bien que, fréquemment, le recours à un psychologue professionnel s’impose.

Éva­cuons d’abord un cli­ché ! Face à la souf­france de leurs col­la­bo­ra­teurs, les mana­gers sont tout sauf insen­sibles. Comme le pré­cise Sté­phan Pezé à l’issue de l’étude qu’il a menée sur le sujet, “ceux que j’ai ren­con­trés ont d’a­bord été ennuyés et ont fait preuve d’empathie ou de com­pas­sion. Le degré est variable selon la rela­tion avec le col­la­bo­ra­teur, le pro­blème, et la pro­jec­tion du mana­ger par rap­port à ce qui est vécu. Ils ont par­fois eu un cas de conscience et ne sou­hai­taient pas sanc­tion­ner leurs col­la­bo­ra­teurs”. L’immense majo­ri­té des mana­gers fait donc preuve de bien­veillance à l’égard de leurs subor­don­nés en souffrance.

Le “bricolage intelligent” des managers

Lorsqu’un pro­blème sur­vient, les mana­gers s’efforcent de le résoudre du mieux qu’ils le peuvent. Ce n’est pas évident car, comme le rap­pelle Sté­phan Pezé, “il n’y a pas de science exacte, il faut faire au cas par cas”, si bien que les actions mises en place révèlent, selon lui, “le tra­vail de bri­co­lage intel­li­gent dont font preuve les mana­gers”. Ain­si, “si le col­la­bo­ra­teur en dif­fi­cul­té estime que le pro­blème est pas­sa­ger et qu’il peut le gérer seul en veillant à réduire l’impact sur son tra­vail, le mana­ger effec­tue­ra un sui­vi léger pour s’enquérir de l’évolution de la situa­tion. En revanche, dans le cas d’un pro­blème qui devient dif­fi­ci­le­ment gérable par le col­la­bo­ra­teur, les mana­gers ren­con­trés s’efforçaient d’être à l’écoute et de mettre des actions en place pour l’accompagner au mieux selon le pro­blème en question”.
De la sorte, les mana­gers accom­plissent un “mana­ge­ment de régu­la­tion” abso­lu­ment essen­tiel mais pas tou­jours suf­fi­sant. En effet, “cer­tains pro­blèmes per­son­nels sont hors de por­tée de l’action du mana­ger”. Si bien que ce der­nier peut alors res­sen­tir le besoin de “redi­ri­ger le col­la­bo­ra­teur en souf­france vers des per­sonnes du corps médi­cal”. Sté­phan Pezé rejoint ain­si notre propre expé­rience. Au fil de nos mis­sions, nous avons en effet pu véri­fier que lorsqu’un mana­ger iden­ti­fie un tra­vailleur en souf­france, il se sent sou­vent dému­ni pour lui venir en aide car il redoute, à juste titre, de ne pas dis­po­ser des com­pé­tences néces­saires pour recueillir cette souf­france, éta­blir le bon diag­nos­tic, trou­ver les mots et les solu­tions appro­priés. Sans comp­ter que sa fonc­tion et sa posi­tion dans la hié­rar­chie peuvent faire obs­tacle à un échange libre et sans tabou.

Soutenir aussi les managers

C’est pour­quoi, lorsque les entre­prises font appel à un psy­cho­logue social, elles le font sou­vent dans un double objec­tif : pour venir en aide au tra­vailleur en souf­france bien sûr, mais aus­si pour ne pas lais­ser le mana­ger seul face à un pro­blème qui n’entre pas dans le cadre de ses mis­sions habi­tuelles. Il convient en effet de ne pas sous-esti­mer le désar­roi des mana­gers dans ces cir­cons­tances. “Le mana­ger doit être vigi­lant à ne pas consa­crer trop de temps à cet accom­pa­gne­ment pour ne pas mettre en péril son tra­vail, gar­der du temps pour réa­li­ser ses tâches, ses objec­tifs et dimi­nuer les impacts sur le col­lec­tif. La limite va s’im­po­ser selon le cas ren­con­tré mais il y a un équi­libre à trou­ver en fai­sant preuve d’équité afin de ne pas pro­lon­ger cet état d’exception”, met en garde Sté­phan Pezé.
Dans une situa­tion appe­lée à le sol­li­ci­ter pro­fes­sion­nel­le­ment et émo­tion­nel­le­ment, “le mana­ger doit pou­voir en par­ler à son N+1 (ce qui est plus ou moins facile selon l’his­to­rique de la rela­tion), le sol­li­ci­ter pour des conseils afin de ne pas être iso­lé pour trai­ter ce pro­blème”, mais il doit aus­si “savoir redi­ri­ger vers les ser­vices com­pé­tents, en temps vou­lu et si néces­saire”. En effet, si la pré­ven­tion et la ges­tion des risques psy­cho­so­ciaux sont incon­tes­ta­ble­ment deve­nues des ques­tions mana­gé­riales, cela ne signi­fie nul­le­ment qu’elles doivent repo­ser sur les seules épaules — déjà bien char­gées — des managers.

Pour aller plus loin :

“Com­ment les mana­gers peuvent-ils gérer la souf­france de leurs col­la­bo­ra­teurs ?”, entre­tien avec Sté­phan Pezé, Anact, 14/06/17.
“Les mana­gers à l’é­preuve de la souf­france de leurs col­la­bo­ra­teurs”, par Sté­phan Pezé, Revue des condi­tions de tra­vail n°1, octobre 2014.

Expedita