Philippe Schleiter : “Le bonheur professionnel ne passe pas par le maternalisme !”

Et si le mana­ge­ment contem­po­rain se trom­pait sur les véri­tables res­sorts du bon­heur pro­fes­sion­nel et de la qua­li­té de vie au tra­vail (QVT) ? C’est la thèse que défend Phi­lippe Schlei­ter, consul­tant et spé­cia­liste du chan­ge­ment dans les orga­ni­sa­tions, dans son ouvrage Mana­ge­ment, le grand retour du réel (VA Édi­tions, 2017). Afin de sti­mu­ler notre réflexion et celle de nos par­te­naires, nous lui avons deman­dé de pré­ci­ser sa pen­sée, à bien des égards iconoclaste.

Conjuguer travail et bonheur, est-ce la nouvelle martingale managériale ?

Il est vrai que depuis quelques années, le thème du bon­heur pro­fes­sion­nel a fait une entrée fra­cas­sante dans l’univers mana­gé­rial. Ain­si, tan­dis que cer­taines entre­prises créaient des postes de “mana­gers du bon­heur” char­gés de veiller au quo­ti­dien sur le bien-être des sala­riés, d’autres déci­daient de consi­dé­rer cette nou­velle mis­sion comme une com­pé­tence mana­gé­riale à part entière. Et les cadres d’être désor­mais éga­le­ment éva­lués à l’aune du bon­heur et de la joie qu’ils répan­draient dans leurs équipes ! Ces ini­tia­tives sont tou­te­fois trop récentes pour pou­voir esti­mer leur véri­table impact : favo­risent-elles réel­le­ment le bien-être des sala­riés ou rajoutent-elles un fac­teur de stress à des cadres qui n’avaient pas besoin de cela ? Je trouve ain­si pour le moins inquié­tant que des cadres puissent être mis en cause pour ne pas avoir iden­ti­fié ou réagi effi­ca­ce­ment aux risques psy­cho­so­ciaux (RPS) dont peuvent être vic­times cer­tains de leurs col­la­bo­ra­teurs, alors qu’ils n’ont pas été for­més pour cela. Cela me semble d’autant plus mal venu que les ins­tru­ments les plus fré­quem­ment pro­po­sés pour atteindre ce Graal du bon­heur au tra­vail sont pour le moins super­fi­ciels. Ain­si, au rang des ini­tia­tives les plus en vue : les salles de sport, les concier­ge­ries sans oublier bien sûr les café­té­rias desi­gn et autres lieux de convi­via­li­té – voire de relaxa­tion – qui, avec leur mobi­lier aux cou­leurs aci­du­lées et leurs plantes vertes, donnent à cer­taines entre­prises de faux airs de centres de vacances bran­chés, à moins qu’ils n’évoquent des centres commerciaux…

Vous semblez dubitatif quant à ces initiatives… Pourtant n’est-il pas légitime et bénéfique de vouloir réconcilier travail et plaisir ?

C’est d’autant plus légi­time que cela cor­res­pond à une aspi­ra­tion pro­fonde de la part des sala­riés eux-mêmes. En effet, contrai­re­ment à ce que peut lais­ser croire l’avènement des 35 heures, l’immense majo­ri­té de nos com­pa­triotes vénère en effet la « valeur tra­vail ». Comme le note Alain d’Iribarne, éco­no­miste et direc­teur de recherche au CNRS, “on nous a bas­si­nés avec la réduc­tion du temps de tra­vail et l’avènement de la socié­té des loi­sirs, mais c’est une illu­sion. Le tra­vail reste au cœur de notre socié­té” (1). Pour s’en convaincre, il suf­fit d’ailleurs de sou­li­gner l’importance crois­sante du tra­vail et de la vie pro­fes­sion­nelle aux yeux des femmes. En effet, pour­quoi les femmes bataille­raient-elles pour pour­suivre des car­rières pro­fes­sion­nelles simi­laires à celles des hommes, si le tra­vail n’était qu’une alié­na­tion et non un moyen de réa­li­sa­tion de soi et une acti­vi­té gratifiante ?
Dans un célèbre ouvrage, la socio­logue Domi­nique Méda va éga­le­ment à l’encontre des cli­chés dont sont affu­blés les Fran­çais s’agissant de leur rap­port au tra­vail (2). Elle sou­ligne en effet “l’attachement par­ti­cu­lier des Fran­çais au tra­vail”. Car, contrai­re­ment à une idée reçue, nos com­pa­triotes sont, par­mi les Euro­péens, ceux qui mani­festent le plus grand atta­che­ment au tra­vail, 70 % d’entre eux affir­mant qu’il est “très impor­tant” à leurs yeux. Une pro­por­tion qui les place loin devant les Bri­tan­niques (40 %) ou les Alle­mands (50 %) mais qui, dans un para­doxe appa­rent, com­plique signi­fi­ca­ti­ve­ment la tâche des employeurs fran­çais. En effet, la sin­gu­la­ri­té fran­çaise tient plu­tôt à la nature des aspi­ra­tions pro­fes­sion­nelles. “À par­tir du moment où l’on aborde la ques­tion de l’intérêt intrin­sèque accor­dé au tra­vail, la France se démarque net­te­ment des autres pays euro­péens”. Ain­si, les Fran­çais ont “des attentes extrê­me­ment fortes en matière de réa­li­sa­tion et d’expression de soi dans le travail”.

Dès lors, comment expliquer le malaise ou l’incrédulité que manifestent certains salariés en découvrant les initiatives concrètes prises pour favoriser le bonheur professionnel ?

Il y a d’abord le sen­ti­ment dif­fus que les notions dont on parle de façon incan­ta­toire sont pré­ci­sé­ment celles qui ont déjà dis­pa­ru… Cha­cun sait en effet que l’on a jamais tant par­lé de « res­pect » depuis la dis­pa­ri­tion de la cour­toi­sie et de convi­via­li­té depuis que l’on se moque du sort de son pro­chain. N’en est-il pas de même pour le bon­heur professionnel ?
Il y a aus­si comme un petit par­fum de mani­pu­la­tion, les ini­tia­tives prises sem­blant for­ma­tées pour être remar­quées de tous, sala­riés et médias, ce qui n’est pas sans rap­pe­ler les ensei­gne­ments du socio­logue aus­tra­lien Elton Mayo qui, dans les années 20, mena une série d’expériences met­tant en évi­dence une sorte d’effet pla­ce­bo des mesures prises pour amé­lio­rer les condi­tions de tra­vail (3). Après avoir consta­té que l’augmentation de l’éclairage dans les ate­liers d’une usine amé­lio­rait la pro­duc­ti­vi­té, il remar­qua que cette pro­duc­ti­vi­té aug­men­tait éga­le­ment lorsque, ulté­rieu­re­ment, on reve­nait au niveau d’éclairage ini­tial… De là à voir dans les café­té­rias desi­gn des ver­sions reloo­kées des expé­riences de Haw­thorne, il n’y a qu’un pas bien vite fran­chi par nombre de salariés…
Pour ma part, j’ai tou­te­fois acquis la convic­tion que leurs sar­casmes grin­çants à l’égard de ces ini­tia­tives ne révèlent nul­le­ment un esprit d’obstruction sys­té­ma­tique à toute ini­tia­tive venant de la direc­tion. Plus fon­da­men­ta­le­ment et plus sub­ti­le­ment, en haus­sant les épaules face à ces réa­li­sa­tions, ils expriment plu­tôt leur désir de voir trai­tés leurs véri­tables motifs d’insatisfaction, voire de frustration.

Est-ce à dire que les mesures prises ne correspondent pas aux attentes réelles des salariés ?

Il semble en effet que la louable volon­té des employeurs de favo­ri­ser le bon­heur pro­fes­sion­nel de leurs employés se heurte aujourd’hui à bien des pré­ju­gés. En effet, pri­son­niers d’une vision erro­née, de nom­breux patrons per­sistent à ne voir dans le tra­vail de leurs subor­don­nés que des tâches rébar­ba­tives dont ces der­niers ne s’acquittent – de mau­vaise grâce – qu’en rai­son de contre­par­ties exté­rieures au tra­vail. En cari­ca­tu­rant à peine, nombre d’employeurs conti­nuent de pen­ser que les sala­riés n’aiment pas leur tra­vail et qu’ils ne se lèvent le matin que pour tou­cher le salaire qu’ils per­çoivent en contre­par­tie de leur peine. Or, si cette concep­tion pou­vait se com­prendre à l’époque du tay­lo­risme – et encore… –, elle est aujourd’hui par­fai­te­ment erro­née. En réa­li­té, les sala­riés atten­dant de leur tra­vail bien autre chose qu’une rému­né­ra­tion. Ils veulent, confor­mé­ment au dis­cours mana­gé­rial qui a valo­ri­sé leur esprit d’initiative, leur auto­no­mie et leur créa­ti­vi­té, trou­ver leur plai­sir dans le tra­vail lui-même. Si bien qu’ils voient dans les mesures prises par leurs employeurs, au mieux des gad­gets sans véri­table impor­tance, au pire des écrans de fumées des­ti­nés à mas­quer une dégra­da­tion de leur tra­vail réel. Par­fois, ils res­sentent même une forme de honte et de colère face à des ini­tia­tives qu’ils jugent infan­ti­li­santes. Un syn­di­ca­liste d’un cer­tain âge me confiait ain­si sa sidé­ra­tion devant ce triomphe appa­rent de ce qu’il qua­li­fiait de « mater­na­lisme » en réfé­rence bien sûr à l’an­cien pater­na­lisme. “On nous consi­dère comme des enfants que l’on peut conso­ler avec des jou­joux et qui ne demandent rien d’autre que d’aller se réfu­gier dans les jupes de leur entre­prise”, enra­geait-il…

Le bonheur au travail serait donc l’objet d’un immense malentendu ?

Effec­ti­ve­ment car lorsque l’on réduit le bon­heur pro­fes­sion­nel à une forme de bien-être, de confort et de pro­tec­tion, on mécon­naît les res­sorts pro­fonds du bon­heur humain. Pié­gés par l’extension à l’infini des bien­faits de l’État Pro­vi­dence, nous en sommes en effet venus à pen­ser que le bon­heur se confond avec la sécu­ri­té. Or, comme l’avait bien per­çu et expri­mé Jean de La Fon­taine dans sa fable sur “le loup et le chien”, il n’est pas sûr du tout qu’il en soit ain­si. Cer­taines études récentes réa­li­sées dans des dis­ci­plines aus­si variées que l’éthologie, la neu­ro­psy­cho­lo­gie ou la socio­lo­gie du tra­vail tendent même à démon­trer le contraire.
Il sem­ble­rait même que le goût du risque soit une loi du vivant. À l’occasion d’une récente étude publiée par la revue Science et por­tant sur les élé­phants, des cher­cheurs bri­tan­niques ont ain­si démon­tré que mener une vie libre et aven­tu­reuse est meilleur pour la san­té (4). Le pro­fes­seur Ros Clubb et ses col­lègues ont étu­dié le cas de 786 élé­phants d’Afrique et d’Asie vivant dans des zoos euro­péens. Puis ils les ont com­pa­rés à leurs congé­nères vivant en liber­té au Kenya et en Bir­ma­nie. Or, il en res­sort que les élé­phants choyés dans des zoos par une arma­da de soi­gneurs et de vété­ri­naires ont une espé­rance de vie bien infé­rieure à celles de leurs congé­nères affron­tant les nom­breux dan­gers de la vie sau­vage : 19 ans contre 42 ans pour les élé­phants d’Asie et 17 ans contre 56 pour ceux d’Afrique ! Et d’en conclure que si la loi de la jungle n’est pas sans dan­ger, il faut aus­si se défier des envi­ron­ne­ments hyper­pro­té­gés, dépour­vus de risques et de défis, parce que ceux-ci contri­buent à nous tenir non seule­ment en éveil mais aus­si en vie !

Vous me permettrez toutefois de remarquer que les salariés de l’entreprise ne sont pas des éléphants…

Bien sûr, mais jus­te­ment, il leur est d’autant plus essen­tiel d’exercer leur libre arbitre, de faire des choix et de vivre de nou­velles expé­riences ! C’est là une néces­si­té vitale, d’ailleurs bien per­çue par le phi­lo­sophe Paul Ricœur qui voit dans “l’amputation du pou­voir d’agir” l’une des prin­ci­pales causes de souf­france chez l’homme (5) .
D’ailleurs cer­tains diri­geants excellent à tirer par­ti de ces obser­va­tions. Ain­si de Tony Hsieh PDG de Zap­pos — entre­prise amé­ri­caine de vente en lignes de chaus­sures pesant plus d’un mil­liard de dol­lars — qui explique avoir “mis au cœur de ses pré­oc­cu­pa­tions, le bon­heur de ses clients bien sûr, mais aus­si celui de ses employés”. Mais cer­tai­ne­ment pas en recou­rant aux gad­gets habi­tuels ! De façon plus exi­geante et consé­quente, il estime en effet que le bon­heur résulte avant tout, pour les indi­vi­dus, de quatre élé­ments : la maî­trise de leur des­ti­née, la conscience de pro­gres­ser, la qua­li­té des rela­tions nouées et le sen­ti­ment de par­ti­ci­per à une œuvre qui les dépasse.
Des prin­cipes par­fai­te­ment trans­po­sables dans la pra­tique mana­gé­riale la plus concrète. Un exemple : chez Zap­pos, la pro­mo­tion des employés au poste d’acheteur adjoint était ini­tia­le­ment exa­mi­née au bout de 18 mois. Cette méthode a été aban­don­née au pro­fit d’une pro­gres­sion en trois étapes de 6 mois, de façon à créer chez les sala­riés un sen­ti­ment de pro­grès per­ma­nent, source de satis­fac­tion. Autre exemple : convain­cu que seuls les pro­jets impo­sés d’en haut sus­citent la crainte, Tony Hsieh s’est atta­ché à pri­vi­lé­gier les trans­for­ma­tions venant de la base. Car les gens s’investissent davan­tage dans les pro­jets qu’ils ont le sen­ti­ment de maî­tri­ser et qu’ils désirent.

Cet exemple n’illustre-t-il pas une autre critique adressée au “management du bonheur”, certains n’y voyant qu’un moyen, pour l’entreprise, de renforcer l’implication de leurs salariés ?

Le lien entre bon­heur des sala­riés et per­for­mance de l’entreprise est incon­tes­table, mais pour ma part, j’inverse le lien de cau­sa­li­té le plus sou­vent mis en avant. On dit sou­vent que le bon­heur crée l’implication. Je consi­dère plu­tôt que l’implication crée le bon­heur. Car rien ne ras­sa­sie autant le cœur de l’homme que l’action. Ce constat est d’ailleurs confir­mé par de nom­breux tra­vaux de recherche. Pro­fes­seur de psy­cho­lo­gie à Har­vard, Daniel Gil­bert estime ain­si que nous sur­éva­luons sou­vent la joie que pro­cure la pos­ses­sion de nou­velles choses. “Certes, une nou­velle mai­son va vous rendre plus heu­reux, mais pas tant que cela et pas très long­temps” (6). Pour­quoi ? Tout sim­ple­ment parce que la pos­ses­sion nous pro­cure moins de plai­sir que l’action. À l’issue d’une étude por­tant sur 15.000 per­sonnes, Mat­thew Killing­sworth, cher­cheur à Har­vard, a éga­le­ment mis en évi­dence que “le bon­heur au tra­vail résulte avant tout de l’interaction avec les col­lègues, du pro­jet dans lequel nous sommes inves­tis et de la qua­li­té des contri­bu­tions quo­ti­diennes”, tan­dis “qu’un salaire éle­vé ou un titre pres­ti­gieux n’a qu’un impact limi­té” (7).
Autant dire que, pour favo­ri­ser le bon­heur de ses employés, il ne faut nul­le­ment renon­cer à expri­mer de l’exigence à l’égard de ses col­la­bo­ra­teurs. D’autant que la pire situa­tion que puisse affron­ter un indi­vi­du est l’inaction et le sen­ti­ment d’inutilité. “Le bon­heur ce n’est pas de res­ter assis à regar­der le mur. Cela, c’est ce que les gens font quand ils s’ennuient. Or les gens détestent s’ennuyer. Les êtres humains sont plus heu­reux quand ils sont chal­len­gés avec intel­li­gence, quand ils pour­suivent des objec­tifs dif­fi­ciles mais pas impos­sibles à atteindre”, ajoute le Pro­fes­seur Gil­bert. C’est cette volon­té de pro­gres­ser qui motive les spor­tifs, les artistes, les scien­ti­fiques mais aus­si cha­cun d’entre nous au travail.

Dès lors que devraient faire, selon vous, les employeurs réellement soucieux du bonheur de leurs salariés ?

Accom­pa­gner des équipes dans des pro­jets de trans­for­ma­tion ambi­tieux m’a per­mis de véri­fier, sur le ter­rain, les vrais res­sorts de l’émotion, de l’envie, du plai­sir et donc du bon­heur d’une équipe au tra­vail. Ce sont, l’action, voire la prise de risque et le dan­ger sur­mon­té. Ce qui motive, ce qui rend fier, c’est la prise de risque assu­mée au nom du col­lec­tif auquel on appar­tient et qui vous regarde. C’est aus­si la recon­nais­sance de l’autre et la fier­té de ses réus­sites ou même d’avoir essayé de réus­sir. Si les employeurs ont rai­son de vou­loir recher­cher le bon­heur de leurs sala­riés, cela ne signi­fie pas qu’ils doivent les chou­chou­ter, les choyer, les dor­lo­ter ou les conso­ler et se trans­for­mer en nou­nou. Pour faire le bon­heur de leurs employés, les employeurs doivent leur offrir ce que seule la vie pro­fes­sion­nelle peut aujourd’hui leur appor­ter : un zeste d’aventure, des défis col­lec­tifs exal­tants, des pro­jets por­teurs de sens, des occa­sions de se sen­tir utiles et de se sur­pas­ser. Mais atten­tion, ils doivent aus­si leur don­ner tous les moyens de pour­suivre ces ambi­tions. À mon sens, l’immense majo­ri­té des patho­lo­gies psy­chiques liées au tra­vail pro­vient avant tout du déca­lage entre les objec­tifs fixés et les moyens alloués pour les atteindre. Lorsque l’on offre aux sala­riés les moyens néces­saires pour rem­plir leurs mis­sions et qu’ils y par­viennent, alors ils vivent une forme de bon­heur pro­fes­sion­nel. En revanche, si on leur assigne des objec­tifs inac­ces­sibles faute de dis­po­ser des com­pé­tences, des connais­sances, du temps, des res­sources maté­rielles ou des marges de manœuvres néces­saires, alors les sala­riés sont en dan­ger. Ils sont expo­sés à la frus­tra­tion et risquent même de se déva­lo­ri­ser en s’attribuant les causes d’un échec qui, pour­tant, résulte de lacunes dans l’organisation de l’entreprise…

Finalement, à vous entendre, il semble que le bonheur professionnel est bel et bien une question managériale…

Oui, dans le sens où le bon­heur pro­fes­sion­nel des tra­vailleurs résulte d’un mana­ge­ment effi­cace. J’attire d’ailleurs l’attention des mana­gers sur le point sui­vant : les sala­riés sont mal­heu­reux au tra­vail lorsqu’ils ne sont pas en mesure d’être effi­caces, de faire du “bon tra­vail”. Pour les mana­gers, les risques psy­cho­so­ciaux (RPS) sont des symp­tômes de dys­fonc­tion­ne­ments qui révèlent une orga­ni­sa­tion ou un mode de mana­ge­ment inadap­tés. Il est donc tout à fait per­ti­nent d’y prê­ter atten­tion et de réa­li­ser un diag­nos­tic des RPS, ain­si que de suivre dans la durée l’évolution de la Qua­li­té de vie au tra­vail (QVT) mais à condi­tion d’agir ensuite en véri­table mana­ger et non en nou­nou, parce que ce n’est pas son rôle et que cela ne contri­bue­rait qu’à aggra­ver le mal en niant cette réa­li­té : au tra­vail, le bon­heur doit résul­ter… du travail !

Notes : (1) Liaisons sociales, octobre 2011. (2) Travail : la révolution nécessaire, par Dominique Méda, Éditions de l’Aube, février 2010, 93 p. (3) Elton Mayo, sous la direction de Jesse Russell et Ronald Cohn, Éditions Books on Demand Ltd, mars 2012, 84 p. (4) “Compromised Survivorship in Zoo Elephants”, par Ros Clubb, Marcus Rowcliffe, Phyllis Lee, Khyne U. Mar, Cynthia Moss, Georgia J. Mason, Science, 12 December 2008, Vol. 322. n° 5908, p. 1649. (5) Soi-même comme un autre, par Paul Ricœur, Le Seuil, 2015 (rééd.), 424 p. (6) “The Science Behind The Smile”, entretien avec le Professeur Daniel Gilbert, Harvard Business Review, janvier-février 2012. (7) “The Future Of Happiness Research”, par Matthew Killingsworth, Harvard Business Review, janvier-février 2012.