Cécile Perret du Cray (psychologue sociale) : “Il faut soutenir les salariés mis à rude épreuve psychologique par la crise du Coronavirus.”

Cécile Per­ret du Cray est psy­cho­logue sociale et direc­trice tech­nique et opé­ra­tion­nelle d’Im­pact Prévention.

Selon un son­dage réa­li­sé par l’Ifop le 15 mars der­nier, soit la veille de l’obligation de confi­ne­ment quelque 74 % de nos com­pa­triotes affir­maient res­sen­tir de l’inquiétude pour eux-mêmes et pour leur famille et 58 % avouaient “être inquiets à l’idée d’aller au tra­vail”. Nous avons deman­dé à Cécile Per­ret du Cray, psy­cho­logue sociale et direc­trice tech­nique d’Impact Pré­ven­tion, de nous expli­quer en quoi la crise de Cora­na­vi­rus a néces­sai­re­ment de pro­fondes consé­quences psy­cho­lo­giques sur les indi­vi­dus, notam­ment dans leur vie professionnelle. 

Quels sont les prin­ci­paux effets psy­cho­lo­giques pro­vo­qués par une crise sani­taire telle que celle que nous vivons ?

Une crise telle que celle-ci s’apparente à un trau­ma­tisme parce qu’elle nous confronte sou­dai­ne­ment à des réa­li­tés que nos socié­tés avaient de plus en plus ten­dance à refou­ler comme la mort ou la mala­die. L’épidémie nous ren­voie à notre fra­gi­li­té et à notre fini­tude. C’est l’une des rai­sons pour les­quelles, au niveau indi­vi­duel comme au niveau col­lec­tif, la pre­mière réac­tion a été une forme de déni. En effet, le psy­chisme humain est ain­si fait que nous avons ten­dance à nier les réa­li­tés trop effrayantes ou per­tur­bantes. On croit ain­si sup­pri­mer le dan­ger en fai­sant comme s’il n’existait pas. La dif­fi­cul­té ini­tiale de nos conci­toyens à res­pec­ter les fameux gestes bar­rières ou encore la ruée vers les bars et res­tau­rants avant leur fer­me­ture immi­nente pour rai­sons sani­taires relèvent de ce phé­no­mène de déni décrit par Eli­sa­beth Kübler-Ross. En accom­pa­gnant des per­sonnes atteintes de mala­dies incu­rables, cette psy­chiatre a remar­qué qu’ils pas­saient sys­té­ma­ti­que­ment par cinq états émo­tion­nels suc­ces­sifs : d’abord le déni, puis la colère, le mar­chan­dage, la dépres­sion et enfin l’acceptation. Ce che­mi­ne­ment se véri­fie face à tous les évé­ne­ments trau­ma­ti­sants de la vie : mala­die, rup­ture amou­reuse, licen­cie­ment… Mais, plus glo­ba­le­ment, on peut l’appliquer à toute situa­tion remet­tant en cause nos cer­ti­tudes, nos repères et nos habi­tudes. C’est bien sûr le cas de cette épi­dé­mie, notam­ment au plan professionnel.

À votre avis, à quelle phase en sommes-nous aujourd’hui dans ce cheminement ?

Je crois que la déci­sion du gou­ver­ne­ment de décré­ter un confi­ne­ment contrai­gnant a per­mis, pour le plus grand nombre, une sor­tie de la phase de déni. Ces mesures dras­tiques ont créé un élec­tro­choc sal­va­teur car il n’a, dès lors, plus été pos­sible de refu­ser la réa­li­té. Nous avons été contraints de regar­der en face une pan­dé­mie dont nous connais­sions pour­tant déjà l’existence. Cela dit, en res­ter au plan col­lec­tif n’a pas beau­coup de sens car, bien évi­dem­ment, chaque indi­vi­du réagit dif­fé­rem­ment avec son carac­tère, son his­toire et ses res­sources psy­chiques propres. Nous pas­sons tous par les phases décrites, mais cha­cun les tra­verse à sa façon, avec une rapi­di­té et une inten­si­té très variables. Cer­tains indi­vi­dus par­viennent ain­si assez rapi­de­ment à l’acceptation tan­dis que d’autres vont res­ter plus long­temps pri­son­niers de leur colère ou enfer­més dans la dépres­sion. C’est pour­quoi, dans des cir­cons­tances, nous avons tous plus ou moins besoin d’aide et de sou­tien psy­cho­lo­gique pour retrou­ver un équilibre.

Quels sont les symp­tômes asso­ciés à ce type d’événements ?

Les symp­tômes consta­tés sont ceux tra­di­tion­nel­le­ment asso­ciés à tous les trau­mas : anxié­té, stress, troubles du som­meil, peur de l’avenir, défiance à l’égard des autres, alté­ra­tion du juge­ment, troubles de l’humeur, ten­dance à l’hypocondrie, fatigue émotionnelle… 

Dans ces cir­cons­tances, com­ment un mana­ger peut-il venir en aide à ses collaborateurs ?

Je tiens à sou­li­gner que, dans les périodes de crise, le rôle du mana­ger est plus indis­pen­sable que jamais, à double titre. D’abord parce que le mana­ger est celui qui, en ver­tu de son pou­voir de déci­sion, se retrouve en pre­mière ligne lorsque les rou­tines et les pro­cess habi­tuels d’une orga­ni­sa­tion se retrouvent sou­dai­ne­ment inadap­tés. C’est lui qui a le pou­voir de défi­nir de nou­velles règles de fonc­tion­ne­ment. Et c’est bien sûr fon­da­men­tal car, dans leur vie, aus­si bien per­son­nelle que pro­fes­sion­nelle, les indi­vi­dus ont besoin de repères, de savoir ce qui est atten­du d’eux. Dans les moments excep­tion­nels qui abo­lissent les anciennes règles, il est donc cru­cial que les mana­gers en fixent de nou­velles, même mini­males, qu’ils donnent à leurs col­la­bo­ra­teurs des repères qui leur per­met­tront de se posi­tion­ner et d’orienter leur action. Mais le rôle mana­ger est éga­le­ment cru­cial parce qu’il incarne la dimen­sion humaine du mana­ge­ment. Le mana­ger est celui qui connaît ses col­la­bo­ra­teurs, leurs forces et leurs fai­blesses… Or, dans un moment comme celui-ci, les qua­li­tés humaines sont évi­dem­ment pré­pon­dé­rantes. Le mana­ger doit, plus que jamais, être là pour ses col­la­bo­ra­teurs. Il doit être à leur écoute, et même se mani­fes­ter auprès d’eux, pour mon­trer à tous qu’il se sou­cie de la pour­suite de l’activité mais aus­si de la situa­tion de cha­cun des membres de son équipe. Je pré­cise que cela ne consiste pas à renon­cer à une quel­conque exi­gence car, dans une telle période, mar­quée notam­ment par un essor du télé­tra­vail, les sala­riés éloi­gnés ont, au contraire, besoin d’entendre qu’on ne les oublie pas, que l’on compte sur eux et sur leur engagement.

Reste qu’un supé­rieur hié­rar­chique n’est pas la per­sonne à qui un sala­rié a spon­ta­né­ment envie de confier ses angoisses…

Vous avez tout à fait rai­son. Le lien hié­rar­chique bride néces­sai­re­ment la parole car au tra­vail cha­cun redoute de révé­ler ses fai­blesses. On veut s’y mon­trer fort, fiable, rési­lient. Or, ver­ba­li­ser ses sou­cis et expri­mer ses craintes est abso­lu­ment essen­tiel pour gérer ses émo­tions, les ratio­na­li­ser et, du coup, retrou­ver la séré­ni­té. C’est d’ailleurs pour­quoi Impact Pré­ven­tion pro­pose des solu­tions d’accompagnement psy­cho­lo­gique pour les tra­vailleurs en souf­france garan­tis­sant l’anonymat de ceux qui y recourent. Ces échanges sont évi­dem­ment d’une autre nature que ceux qu’un sala­rié pour­rait avoir avec son mana­ger ou avec ses col­lègues. Comme le sala­rié peut s’y livrer en toute confiance auprès d’une per­sonne tierce, il s’y libère bien davan­tage des angoisses qui sont les siennes. Ce dis­po­si­tif est donc très pré­cieux pour les mana­gers qui, de sur­croît, ne peuvent pas absor­ber les émo­tions néga­tives de tous leurs col­la­bo­ra­teurs sans se mettre eux-mêmes en dan­ger. Je tiens à insis­ter sur ce point car les mana­gers ont aus­si leurs failles, leurs sou­cis et leurs limites. Il est donc très impor­tant de les ména­ger en les déchar­geant des tâches d’accompagnement psy­cho­lo­gique pour les­quelles ils n’ont pas été formés. 

Accom­pa­gnez-vous déjà des sala­riés dans le cadre de cette crise ? Et si oui, pou­vez-vous nous dire les ques­tions qui les préoccupent ?

J’accompagne en effet de sala­riés qui béné­fi­cient de for­faits d’accompagnement psy­cho­lo­gique offerts par leur entre­prise et qui ont déci­dé d’y recou­rir pour la pre­mière fois à l’occasion de cette crise. Les craintes qu’ils expriment dépendent évi­dem­ment beau­coup de leur situa­tion. Ceux qui occupent des postes à res­pon­sa­bi­li­tés sont sous pres­sion. Ils redoutent avant tout de ne pas être à la hau­teur de l’événement. Ils me disent en sub­stance qu’ils sont habi­tués à assu­mer des res­pon­sa­bi­li­tés de nature éco­no­mique ou sociale mais pas des déci­sions dont les consé­quences peuvent être la mala­die, voire la mort. En rai­son de ces évé­ne­ments, nombre de tra­vailleurs se retrouvent confron­tés à une charge émo­tion­nelle com­pa­rable à celle des pro­fes­sion­nels de san­té dont on sait qu’ils sont par­ti­cu­liè­re­ment expo­sés aux risques psy­cho­so­ciaux. De façon plus géné­rale, tous ont peur pour eux-mêmes et, de façon plus aiguë, pour leurs proches, aus­si bien leurs col­lègues que leur famille. Il y a une pro­fonde crainte d’être celui par qui la mala­die se dif­fuse. Je per­çois, chez beau­coup, une culpa­bi­li­té latente de ne pas avoir pris assez tôt toutes les pré­cau­tions néces­saires. Enfin, au-delà des aspects sani­taires, il y a un éven­tail très large de craintes pro­fes­sion­nelles. L’incertitude règne. Cer­tains se demandent s’ils vont perdre leur emploi, si leur entre­prise va sur­vivre… D’autres redoutent de se sen­tir inutiles ou d’être consi­dé­rés comme tel. Beau­coup de sala­riés pro­je­tés dans le télé­tra­vail expriment des angoisses simi­laires à celles de sala­riés qui s’estiment mis au placard. 

Jus­te­ment, n’y a‑t-il pas aus­si des risques psy­cho­lo­giques spé­ci­fi­que­ment liés au télé­tra­vail et au confi­ne­ment aux­quels sont sou­dai­ne­ment contraints de nom­breux salariés ?

Si bien sûr ! En effet, même s’il béné­fi­cie d’un véri­table engoue­ment, le télé­tra­vail n’est jamais ano­din au plan psy­cho­lo­gique parce qu’il modi­fie pro­fon­dé­ment l’aspect rela­tion­nel du tra­vail et qu’il bou­le­verse aus­si la vie pri­vée et fami­liale. C’est d’autant plus vrai que, dans les cir­cons­tances actuelles, le télé­tra­vail n’a pas été choi­si, ni par le sala­rié ni par l’entreprise. Il s’effectue donc dans des condi­tions néces­sai­re­ment dégra­dées sans que des règles claires aient été posées et dans un contexte ou, de sur­croît, l’ensemble de la famille, enfants com­pris, va occu­per le même espace jour et nuit. C’est bien évi­dem­ment une situa­tion qui peut mettre les nerfs à rude épreuve. Cha­cun va en effet devoir se repo­si­tion­ner, trou­ver une place adé­quate, com­po­ser avec ses proches et ses col­lègues… Ici encore, pou­voir s’adresser à une per­sonne exté­rieure à ce huis clos peut se révé­ler salvateur.

Ne peut-il pas aus­si y avoir des effets psy­cho­lo­giques posi­tifs à cette crise ?

Une étude récem­ment publiée par la revue médi­cale bri­tan­nique The Lan­cet en s’appuyant sur les pré­cé­dentes mises en confi­ne­ment, notam­ment lors des épi­dé­mies de syn­drome res­pi­ra­toire aigu sévère (SRAS), du virus Ebo­la, de la grippe H1N1, ou du syn­drome res­pi­ra­toire du Moyen-Orient (MERS), tend plu­tôt à mettre en évi­dence des symp­tômes per­sis­tants de stress post-trau­ma­tiques chez les per­sonnes confi­nées. Pour son auteur, Saman­tha Brooks de l’Institut de psy­chia­trie, de psy­cho­lo­gie et de neu­ros­ciences (IoPPN) du King’s Col­lege de Londres, “la consta­ta­tion que ces effets peuvent encore être détec­tés des mois ou des années plus tard est par­ti­cu­liè­re­ment pré­oc­cu­pante et indique que des mesures devraient être mises en place au cours du pro­ces­sus de pla­ni­fi­ca­tion de la qua­ran­taine pour mini­mi­ser ces effets psy­cho­lo­giques”. Je vou­drais ajou­ter une convic­tion : tous les indi­vi­dus ayant tra­ver­sé de tels évé­ne­ments en res­sor­ti­ront trans­for­més car les épreuves nous façonnent et nous révèlent à nous-mêmes. Cer­tains repren­dront le cours habi­tuel de leur vie. D’autres rééva­lue­ront leurs prio­ri­tés. Et il en est de même des socié­tés et des entre­prises. Cer­taines y gagne­ront en cohé­sion et béné­fi­cie­ront d’un sur­croît d’engagement de leurs membres tan­dis que d’autres risquent tout sim­ple­ment de voler en éclat. À mon sens, cela dépen­dra gran­de­ment de la capa­ci­té des entre­prises à s’ériger en véri­tables com­mu­nau­tés humaines, sou­dées dans l’épreuve et sou­cieuses de pro­té­ger leurs membres face aux aléas de la vie.

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