Cécile Perret du Cray (psychologue sociale) : “Il faut soutenir les salariés mis à rude épreuve psychologique par la crise du Coronavirus.”

Cécile Perret du Cray est psychologue sociale et directrice technique et opérationnelle d’Impact Prévention.

Selon un sondage réalisé par l’Ifop le 15 mars dernier, soit la veille de l’obligation de confinement quelque 74 % de nos compatriotes affirmaient ressentir de l’inquiétude pour eux-mêmes et pour leur famille et 58 % avouaient “être inquiets à l’idée d’aller au travail”. Nous avons demandé à Cécile Perret du Cray, psychologue sociale et directrice technique d’Impact Prévention, de nous expliquer en quoi la crise de Coranavirus a nécessairement de profondes conséquences psychologiques sur les individus, notamment dans leur vie professionnelle.

Quels sont les principaux effets psychologiques provoqués par une crise sanitaire telle que celle que nous vivons ?

Une crise telle que celle-ci s’apparente à un traumatisme parce qu’elle nous confronte soudainement à des réalités que nos sociétés avaient de plus en plus tendance à refouler comme la mort ou la maladie. L’épidémie nous renvoie à notre fragilité et à notre finitude. C’est l’une des raisons pour lesquelles, au niveau individuel comme au niveau collectif, la première réaction a été une forme de déni. En effet, le psychisme humain est ainsi fait que nous avons tendance à nier les réalités trop effrayantes ou perturbantes. On croit ainsi supprimer le danger en faisant comme s’il n’existait pas. La difficulté initiale de nos concitoyens à respecter les fameux gestes barrières ou encore la ruée vers les bars et restaurants avant leur fermeture imminente pour raisons sanitaires relèvent de ce phénomène de déni décrit par Elisabeth Kübler-Ross. En accompagnant des personnes atteintes de maladies incurables, cette psychiatre a remarqué qu’ils passaient systématiquement par cinq états émotionnels successifs : d’abord le déni, puis la colère, le marchandage, la dépression et enfin l’acceptation. Ce cheminement se vérifie face à tous les événements traumatisants de la vie : maladie, rupture amoureuse, licenciement… Mais, plus globalement, on peut l’appliquer à toute situation remettant en cause nos certitudes, nos repères et nos habitudes. C’est bien sûr le cas de cette épidémie, notamment au plan professionnel.

À votre avis, à quelle phase en sommes-nous aujourd’hui dans ce cheminement ?

Je crois que la décision du gouvernement de décréter un confinement contraignant a permis, pour le plus grand nombre, une sortie de la phase de déni. Ces mesures drastiques ont créé un électrochoc salvateur car il n’a, dès lors, plus été possible de refuser la réalité. Nous avons été contraints de regarder en face une pandémie dont nous connaissions pourtant déjà l’existence. Cela dit, en rester au plan collectif n’a pas beaucoup de sens car, bien évidemment, chaque individu réagit différemment avec son caractère, son histoire et ses ressources psychiques propres. Nous passons tous par les phases décrites, mais chacun les traverse à sa façon, avec une rapidité et une intensité très variables. Certains individus parviennent ainsi assez rapidement à l’acceptation tandis que d’autres vont rester plus longtemps prisonniers de leur colère ou enfermés dans la dépression. C’est pourquoi, dans des circonstances, nous avons tous plus ou moins besoin d’aide et de soutien psychologique pour retrouver un équilibre.

Quels sont les symptômes associés à ce type d’événements ?

Les symptômes constatés sont ceux traditionnellement associés à tous les traumas : anxiété, stress, troubles du sommeil, peur de l’avenir, défiance à l’égard des autres, altération du jugement, troubles de l’humeur, tendance à l’hypocondrie, fatigue émotionnelle…

Dans ces circonstances, comment un manager peut-il venir en aide à ses collaborateurs ?

Je tiens à souligner que, dans les périodes de crise, le rôle du manager est plus indispensable que jamais, à double titre. D’abord parce que le manager est celui qui, en vertu de son pouvoir de décision, se retrouve en première ligne lorsque les routines et les process habituels d’une organisation se retrouvent soudainement inadaptés. C’est lui qui a le pouvoir de définir de nouvelles règles de fonctionnement. Et c’est bien sûr fondamental car, dans leur vie, aussi bien personnelle que professionnelle, les individus ont besoin de repères, de savoir ce qui est attendu d’eux. Dans les moments exceptionnels qui abolissent les anciennes règles, il est donc crucial que les managers en fixent de nouvelles, même minimales, qu’ils donnent à leurs collaborateurs des repères qui leur permettront de se positionner et d’orienter leur action. Mais le rôle manager est également crucial parce qu’il incarne la dimension humaine du management. Le manager est celui qui connaît ses collaborateurs, leurs forces et leurs faiblesses… Or, dans un moment comme celui-ci, les qualités humaines sont évidemment prépondérantes. Le manager doit, plus que jamais, être là pour ses collaborateurs. Il doit être à leur écoute, et même se manifester auprès d’eux, pour montrer à tous qu’il se soucie de la poursuite de l’activité mais aussi de la situation de chacun des membres de son équipe. Je précise que cela ne consiste pas à renoncer à une quelconque exigence car, dans une telle période, marquée notamment par un essor du télétravail, les salariés éloignés ont, au contraire, besoin d’entendre qu’on ne les oublie pas, que l’on compte sur eux et sur leur engagement.

Reste qu’un supérieur hiérarchique n’est pas la personne à qui un salarié a spontanément envie de confier ses angoisses…

Vous avez tout à fait raison. Le lien hiérarchique bride nécessairement la parole car au travail chacun redoute de révéler ses faiblesses. On veut s’y montrer fort, fiable, résilient. Or, verbaliser ses soucis et exprimer ses craintes est absolument essentiel pour gérer ses émotions, les rationaliser et, du coup, retrouver la sérénité. C’est d’ailleurs pourquoi Impact Prévention propose des solutions d’accompagnement psychologique pour les travailleurs en souffrance garantissant l’anonymat de ceux qui y recourent. Ces échanges sont évidemment d’une autre nature que ceux qu’un salarié pourrait avoir avec son manager ou avec ses collègues. Comme le salarié peut s’y livrer en toute confiance auprès d’une personne tierce, il s’y libère bien davantage des angoisses qui sont les siennes. Ce dispositif est donc très précieux pour les managers qui, de surcroît, ne peuvent pas absorber les émotions négatives de tous leurs collaborateurs sans se mettre eux-mêmes en danger. Je tiens à insister sur ce point car les managers ont aussi leurs failles, leurs soucis et leurs limites. Il est donc très important de les ménager en les déchargeant des tâches d’accompagnement psychologique pour lesquelles ils n’ont pas été formés.

Accompagnez-vous déjà des salariés dans le cadre de cette crise ? Et si oui, pouvez-vous nous dire les questions qui les préoccupent ?

J’accompagne en effet de salariés qui bénéficient de forfaits d’accompagnement psychologique offerts par leur entreprise et qui ont décidé d’y recourir pour la première fois à l’occasion de cette crise. Les craintes qu’ils expriment dépendent évidemment beaucoup de leur situation. Ceux qui occupent des postes à responsabilités sont sous pression. Ils redoutent avant tout de ne pas être à la hauteur de l’événement. Ils me disent en substance qu’ils sont habitués à assumer des responsabilités de nature économique ou sociale mais pas des décisions dont les conséquences peuvent être la maladie, voire la mort. En raison de ces événements, nombre de travailleurs se retrouvent confrontés à une charge émotionnelle comparable à celle des professionnels de santé dont on sait qu’ils sont particulièrement exposés aux risques psychosociaux. De façon plus générale, tous ont peur pour eux-mêmes et, de façon plus aiguë, pour leurs proches, aussi bien leurs collègues que leur famille. Il y a une profonde crainte d’être celui par qui la maladie se diffuse. Je perçois, chez beaucoup, une culpabilité latente de ne pas avoir pris assez tôt toutes les précautions nécessaires. Enfin, au-delà des aspects sanitaires, il y a un éventail très large de craintes professionnelles. L’incertitude règne. Certains se demandent s’ils vont perdre leur emploi, si leur entreprise va survivre… D’autres redoutent de se sentir inutiles ou d’être considérés comme tel. Beaucoup de salariés projetés dans le télétravail expriment des angoisses similaires à celles de salariés qui s’estiment mis au placard.

Justement, n’y a-t-il pas aussi des risques psychologiques spécifiquement liés au télétravail et au confinement auxquels sont soudainement contraints de nombreux salariés ?

Si bien sûr ! En effet, même s’il bénéficie d’un véritable engouement, le télétravail n’est jamais anodin au plan psychologique parce qu’il modifie profondément l’aspect relationnel du travail et qu’il bouleverse aussi la vie privée et familiale. C’est d’autant plus vrai que, dans les circonstances actuelles, le télétravail n’a pas été choisi, ni par le salarié ni par l’entreprise. Il s’effectue donc dans des conditions nécessairement dégradées sans que des règles claires aient été posées et dans un contexte ou, de surcroît, l’ensemble de la famille, enfants compris, va occuper le même espace jour et nuit. C’est bien évidemment une situation qui peut mettre les nerfs à rude épreuve. Chacun va en effet devoir se repositionner, trouver une place adéquate, composer avec ses proches et ses collègues… Ici encore, pouvoir s’adresser à une personne extérieure à ce huis clos peut se révéler salvateur.

Ne peut-il pas aussi y avoir des effets psychologiques positifs à cette crise ?

Une étude récemment publiée par la revue médicale britannique The Lancet en s’appuyant sur les précédentes mises en confinement, notamment lors des épidémies de syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS), du virus Ebola, de la grippe H1N1, ou du syndrome respiratoire du Moyen-Orient (MERS), tend plutôt à mettre en évidence des symptômes persistants de stress post-traumatiques chez les personnes confinées. Pour son auteur, Samantha Brooks de l’Institut de psychiatrie, de psychologie et de neurosciences (IoPPN) du King’s College de Londres, “la constatation que ces effets peuvent encore être détectés des mois ou des années plus tard est particulièrement préoccupante et indique que des mesures devraient être mises en place au cours du processus de planification de la quarantaine pour minimiser ces effets psychologiques”. Je voudrais ajouter une conviction : tous les individus ayant traversé de tels événements en ressortiront transformés car les épreuves nous façonnent et nous révèlent à nous-mêmes. Certains reprendront le cours habituel de leur vie. D’autres réévalueront leurs priorités. Et il en est de même des sociétés et des entreprises. Certaines y gagneront en cohésion et bénéficieront d’un surcroît d’engagement de leurs membres tandis que d’autres risquent tout simplement de voler en éclat. À mon sens, cela dépendra grandement de la capacité des entreprises à s’ériger en véritables communautés humaines, soudées dans l’épreuve et soucieuses de protéger leurs membres face aux aléas de la vie.

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