Collectivités territoriales : pour une professionnalisation du suivi psychologique des agents en souffrance

“Com­ment créer les condi­tions pour inci­ter les agents à par­ler de leurs dif­fi­cul­tés ? Com­ment mieux gérer les situa­tions de mal-être au tra­vail ?” La der­nière édi­tion de la Gazette des com­munes sou­ligne que de nom­breuses col­lec­ti­vi­tés ter­ri­to­riales peinent à faire face aux risques psy­cho­so­ciaux. Or des solu­tions existent pourtant.

Les risques psy­cho­so­ciaux tels que le stress pro­fes­sion­nel ne sont bien sûr pas l’apanage des entre­prises du sec­teur pri­vé. De nom­breux fac­teurs contri­buent même à une expo­si­tion crois­sante des agents des col­lec­ti­vi­tés ter­ri­to­riales. Comme nous le confiait récem­ment le direc­teur géné­ral des ser­vices d’une ville moyenne, les per­son­nels muni­ci­paux cumulent plu­sieurs fac­teurs de risque : “Dans un contexte bud­gé­taire ten­du résul­tant de la baisse des dota­tions publiques, les col­lec­ti­vi­tés dis­posent de moins de moyens pour répondre à une demande tou­jours très forte de la part des admi­nis­trés. Il faut faire plus avec moins : cela forme un cock­tail explo­sif, notam­ment pour les agents en contact avec le public.”

Expé­ri­men­ta­tions déce­vantes
des réseaux d’é­coute
et de signalement

Or, de nom­breux agents hésitent tou­te­fois à faire part de leurs dif­fi­cul­tés à leur hié­rar­chie. “Deman­der de l’aide, voire tout sim­ple­ment expo­ser ses pro­blèmes, n’est pas simple. La peur d’être jugé, mon­tré du doigt ou reclas­sé dans un autre ser­vice ou un autre emploi consti­tue sou­vent un frein à la libé­ra­tion de la parole”, remarque avec rai­son la Gazette. Si bien que, sou­vent, les situa­tions per­durent et s’aggravent aus­si bien pour les agents que pour le ser­vice dont ils sont membres. Afin de sur­mon­ter cet obs­tacle, diverses expé­riences ont été menées sur le modèle du réseau “Allo, bou­lot, bobo” créé par le Conseil dépar­te­men­tal du Val de Marne et ras­sem­blant une dizaine d’agents et res­pon­sables syn­di­caux for­més à l’écoute active.

“Joi­gnables par télé­phone, ces écou­tants avaient pour mis­sion de les conseiller sur la démarche sus­cep­tible de les aider à résoudre leur pro­blème”, pré­cise la Gazette. Tou­te­fois, comme d’autres ini­tia­tives de même nature, cette solu­tion n’a pas don­né satis­fac­tion, si bien qu’elle a été aban­don­née. Selon une étude réa­li­sée sous l’égide du Centre Natio­nal de la Fonc­tion Publique Ter­ri­to­riale (CNFPT), ces dis­po­si­tifs de signa­le­ment souffrent d’abord de n’avoir pas réus­si à sur­mon­ter les craintes rela­tives à la confi­den­tia­li­té. En effet, les agents hésitent à se confier à des per­sonnes membres de leur propre col­lec­ti­vi­té. Et lorsqu’ils le font quand même, les cas indi­vi­duels rela­tés peinent à être ana­ly­sés sous un angle orga­ni­sa­tion­nel ou mana­gé­rial, si bien que les causes de la souf­france perdurent.

Exper­tise et confi­den­tia­li­té :
l’a­van­tage des psy­cho­logues externes

Pour sur­mon­ter ces écueils, l’étude du CNFPT sug­gère de “pro­fes­sion­na­li­ser les dis­po­si­tifs d’écoute et de signa­le­ment”. Cette pré­co­ni­sa­tion fait écho à la vision que nous avons de l’accompagnement psy­cho­lo­gique des sala­riés en souf­france. En effet, face à l’expression d’une souf­france psy­cho­lo­gique, les mana­gers se sentent le plus sou­vent fort désem­pa­rés. Ils estiment légi­ti­me­ment n’avoir ni le temps ni les com­pé­tences requises pour y faire face, sans comp­ter que leur fonc­tion fait, par nature, obs­tacle à une libre expres­sion de leurs collaborateurs.

La meilleure solu­tion consiste donc à délé­guer cette prise en charge per­son­na­li­sée à un psy­cho­logue diplô­mé externe et expert, seul en mesure d’offrir aux col­la­bo­ra­teurs en souf­france une écoute indi­vi­dua­li­sée et des conseils avi­sés en toute confi­den­tia­li­té. De la sorte, les per­sonnes concer­nées reçoivent une aide per­son­nelle tan­dis que l’employeur se voit remettre des pré­co­ni­sa­tions per­met­tant de résoudre les éven­tuelles causes orga­ni­sa­tion­nelles ou mana­gé­riales de la souf­france de ses col­la­bo­ra­teurs. Ain­si, non seule­ment les cas indi­vi­duels de mal-être pro­fes­sion­nel sont trai­tés mais l’organisation est en mesure d’engager une démarche de pro­grès col­lec­tif aux effets durables.