40 % des managers jugent leur fonction “plus difficile qu’avant”

“Accaparés par de multiples tâches” et “confrontés à de nouvelles attentes de la part de leurs collaborateurs” : c’est ainsi que les managers français décrivent leur quotidien professionnel à l’occasion d’une récente étude de l’Apec qui pointe aussi leur exposition croissante au stress.

Management par la confiance, intrapreneuriat, méthodes agiles, mode projet, entreprise libérée… Ces dernières années, le management s’est considérablement réinventé pour répondre aux nouveaux défis que rencontrent les entreprises. Comme le souligne l’Apec, “bousculées par la transformation digitale et les nouvelles aspirations des salariés, celles-ci cherchent à s’adapter aux mutations de leur environnement en passant d’un modèle vertical et rigide, fondé sur l’autorité hiérarchique, à un modèle horizontal plus fluide, censé libérer les énergies et favoriser l’innovation”. Or, face à ces “nouveaux enjeux du management”, les cadres se retrouvent évidemment en première ligne.

De nouvelles règles du jeu managérial

Quelque 72 % des managers disent avoir constaté ces dernières années une évolution des attentes de leur direction ou de leurs collaborateurs à leur égard. Un phénomène pointé aussi bien par les cadres grands établissements (77 %) que ceux des ETI (75 %) et des PME (68 %). Selon l’Apec, “les nouvelles attentes évoquées par les managers concernent essentiellement la dimension relationnelle du management et plus particulièrement trois de ses aspects : la responsabilisation des salariés, l’instauration d’une dynamique participative et l’attention portée à la qualité de vie au travail”.
Cette mutation des règles du jeu managérial n’est certes pas tout à fait nouvelle, mais elle ne cesse de s’accentuer. “Aujourd’hui, les collaborateurs attendent un management plus collaboratif. Quand j’ai débuté il y a trente ans, on attendait de notre chef qu’il nous dise quoi faire, comment faire et puis on y allait. On était des bons petits soldats. Aujourd’hui, vous ne pouvez pas travailler comme ça”, résume une directrice d’agence du secteur bancaire.

Transformation et accumulation des exigences

Les managers savent ainsi être attendus sur des terrains tels que “la responsabilisation des collaborateurs” (71 %), “le travail collaboratif” (68 %) et “la qualité de vie au travail” (64 %), mais sans que les exigences opérationnelles se soient pour autant relâchées. Pour 78 % d’entre eux, “c’est sur la recherche de performance que les entreprises ont avant tout mis l’accent ces dernières années”. Plus concrètement, ils estiment être prioritairement jugés sur “l’atteinte des objectifs fixés en termes de production ou de chiffre d’affaires” (44 %), “la qualité de la production ou du service” (42 %) et “le respect des coûts et des délais” (34 %).
Davantage qu’une transformation des exigences, les managers sont nombreux à pointer leur accumulation. La démultiplication des critères utilisés par leur hiérarchie pour juger leur travail. “C’est encore beaucoup la performance mais aussi de plus en plus les comportements qui sont évalués. On va regarder si j’ai atteint mes objectifs mais aussi la façon de les atteindre”, relate une responsable de projet RH dans le secteur des télécommunications.

Les managers au cœur d’injonctions contradictoires ?

“Les multiples injonctions faites aux managers : planifier, animer, arbitrer, incarner, former, etc., se traduisent au quotidien par une intensification de leur charge de travail”, constate l’Apec. Parmi les tâches qui les accaparent les cadres interrogés citent prioritairement : les réunions (41 %), le suivi et l’analyse de l’activité (34 %), le pilotage et le suivi du travail réalisé par leur équipe (33 %) ou encore par l’animation de leur équipe (32 %), sans oublier les relations avec les clients ou prestataires (31 %), la gestion RH et administrative de l’équipe (27 %) ou encore la relation avec les autres services de l’entreprise (25 %). Un empilement qui conduit parfois à ne plus savoir où donner de la tête ou à sacrifier certaines tâches. “On nous remplit de missions, de responsabilités et ça devient assez pesant parfois. Et même si on essaye de prioriser, il y a quand même des choses qu’on ne fait pas suffisamment bien parce qu’il faut avancer”, déplore un manager commercial dans le secteur du transport et de la logistique.
De surcroît, plus que de hiérarchiser les exigences, il s’agit d’arbitrer entre elles car, comme le souligne l’Apec, “les managers se situent au confluent d’attentes potentiellement contradictoires” si bien que la quasi-totalité (93 %) d’entre eux est confrontée à des dilemmes cruciaux dans la conciliation entre “autonomie et contrôle” (50 %), “souplesse et autorité” (44 % ), “performance et bien-être” (40 %), “gestion des individus et du collectif” (26 %),“réflexion et action” (22 %).

Les cadres doublement confrontés aux questions de RPS et de QVT

Placée dans cette situation peu confortable, une nette majorité de managers (58 %) estime qu’au quotidien, “les compétences comportementales et relationnelles (soft skills) sont de plus en plus importantes aujourd’hui”. Parmi ces softs skills, ils plébiscitent “le sens de l’écoute” (47 %), “les sens de l’organisation et de la planification” (35 %) et “la capacité à faire des choix et à prioriser” (30 %). De façon également très significative, lorsqu’on évoque les pistes d’amélioration de leurs compétences, “trois managers sur dix citent en premier lieu la capacité à prendre du recul comme principal axe de progrès” tandis que 24 % désirent “apprendre à mieux gérer leur stress et leurs émotions”.
L’étude de l’Apec révèle ainsi que les cadres sont doublement exposés aux questions de risques psychosociaux (RPS) et de Qualité de vie au travail (QVT). Ils y sont confrontés une première fois en tant que managers chargés de veiller, bien davantage qu’auparavant, au bien-être professionnel des membres de leurs équipes et une seconde fois à titre personnel, en raison des contraintes spécifiques qui sont les leurs. Autant dire que, pour permettre aux cadres de faire face aux “nouveaux enjeux du management”, une sensibilisation aux enjeux des RPS et de la QVT s’impose comme une priorité.

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