40 % des managers jugent leur fonction “plus difficile qu’avant”

“Acca­pa­rés par de mul­tiples tâches” et “confron­tés à de nou­velles attentes de la part de leurs col­la­bo­ra­teurs” : c’est ain­si que les mana­gers fran­çais décrivent leur quo­ti­dien pro­fes­sion­nel à l’occasion d’une récente étude de l’Apec qui pointe aus­si leur expo­si­tion crois­sante au stress.

Mana­ge­ment par la confiance, intra­pre­neu­riat, méthodes agiles, mode pro­jet, entre­prise libé­rée… Ces der­nières années, le mana­ge­ment s’est consi­dé­ra­ble­ment réin­ven­té pour répondre aux nou­veaux défis que ren­contrent les entre­prises. Comme le sou­ligne l’Apec, “bous­cu­lées par la trans­for­ma­tion digi­tale et les nou­velles aspi­ra­tions des sala­riés, celles-ci cherchent à s’adapter aux muta­tions de leur envi­ron­ne­ment en pas­sant d’un modèle ver­ti­cal et rigide, fon­dé sur l’autorité hié­rar­chique, à un modèle hori­zon­tal plus fluide, cen­sé libé­rer les éner­gies et favo­ri­ser l’innovation”. Or, face à ces “nou­veaux enjeux du mana­ge­ment”, les cadres se retrouvent évi­dem­ment en pre­mière ligne.

De nou­velles règles du jeu managérial

Quelque 72 % des mana­gers disent avoir consta­té ces der­nières années une évo­lu­tion des attentes de leur direc­tion ou de leurs col­la­bo­ra­teurs à leur égard. Un phé­no­mène poin­té aus­si bien par les cadres grands éta­blis­se­ments (77 %) que ceux des ETI (75 %) et des PME (68 %). Selon l’Apec, “les nou­velles attentes évo­quées par les mana­gers concernent essen­tiel­le­ment la dimen­sion rela­tion­nelle du mana­ge­ment et plus par­ti­cu­liè­re­ment trois de ses aspects : la res­pon­sa­bi­li­sa­tion des sala­riés, l’instauration d’une dyna­mique par­ti­ci­pa­tive et l’attention por­tée à la qua­li­té de vie au tra­vail”.
Cette muta­tion des règles du jeu mana­gé­rial n’est certes pas tout à fait nou­velle, mais elle ne cesse de s’accentuer. “Aujourd’hui, les col­la­bo­ra­teurs attendent un mana­ge­ment plus col­la­bo­ra­tif. Quand j’ai débu­té il y a trente ans, on atten­dait de notre chef qu’il nous dise quoi faire, com­ment faire et puis on y allait. On était des bons petits sol­dats. Aujourd’hui, vous ne pou­vez pas tra­vailler comme ça”, résume une direc­trice d’agence du sec­teur bancaire. 

Trans­for­ma­tion et accu­mu­la­tion des exigences

Les mana­gers savent ain­si être atten­dus sur des ter­rains tels que “la res­pon­sa­bi­li­sa­tion des col­la­bo­ra­teurs” (71 %), “le tra­vail col­la­bo­ra­tif” (68 %) et “la qua­li­té de vie au tra­vail” (64 %), mais sans que les exi­gences opé­ra­tion­nelles se soient pour autant relâ­chées. Pour 78 % d’entre eux, “c’est sur la recherche de per­for­mance que les entre­prises ont avant tout mis l’accent ces der­nières années”. Plus concrè­te­ment, ils estiment être prio­ri­tai­re­ment jugés sur “l’atteinte des objec­tifs fixés en termes de pro­duc­tion ou de chiffre d’affaires” (44 %), “la qua­li­té de la pro­duc­tion ou du ser­vice” (42 %) et “le res­pect des coûts et des délais” (34 %).
Davan­tage qu’une trans­for­ma­tion des exi­gences, les mana­gers sont nom­breux à poin­ter leur accu­mu­la­tion. La démul­ti­pli­ca­tion des cri­tères uti­li­sés par leur hié­rar­chie pour juger leur tra­vail. “C’est encore beau­coup la per­for­mance mais aus­si de plus en plus les com­por­te­ments qui sont éva­lués. On va regar­der si j’ai atteint mes objec­tifs mais aus­si la façon de les atteindre”, relate une res­pon­sable de pro­jet RH dans le sec­teur des télécommunications.

Les mana­gers au cœur d’injonctions contradictoires ?

“Les mul­tiples injonc­tions faites aux mana­gers : pla­ni­fier, ani­mer, arbi­trer, incar­ner, for­mer, etc., se tra­duisent au quo­ti­dien par une inten­si­fi­ca­tion de leur charge de tra­vail”, constate l’Apec. Par­mi les tâches qui les acca­parent les cadres inter­ro­gés citent prio­ri­tai­re­ment : les réunions (41 %), le sui­vi et l’analyse de l’activité (34 %), le pilo­tage et le sui­vi du tra­vail réa­li­sé par leur équipe (33 %) ou encore par l’animation de leur équipe (32 %), sans oublier les rela­tions avec les clients ou pres­ta­taires (31 %), la ges­tion RH et admi­nis­tra­tive de l’équipe (27 %) ou encore la rela­tion avec les autres ser­vices de l’entreprise (25 %). Un empi­le­ment qui conduit par­fois à ne plus savoir où don­ner de la tête ou à sacri­fier cer­taines tâches. “On nous rem­plit de mis­sions, de res­pon­sa­bi­li­tés et ça devient assez pesant par­fois. Et même si on essaye de prio­ri­ser, il y a quand même des choses qu’on ne fait pas suf­fi­sam­ment bien parce qu’il faut avan­cer”, déplore un mana­ger com­mer­cial dans le sec­teur du trans­port et de la logis­tique.
De sur­croît, plus que de hié­rar­chi­ser les exi­gences, il s’agit d’arbitrer entre elles car, comme le sou­ligne l’Apec, “les mana­gers se situent au confluent d’attentes poten­tiel­le­ment contra­dic­toires” si bien que la qua­si-tota­li­té (93 %) d’entre eux est confron­tée à des dilemmes cru­ciaux dans la conci­lia­tion entre “auto­no­mie et contrôle” (50 %), “sou­plesse et auto­ri­té” (44 % ), “per­for­mance et bien-être” (40 %), “ges­tion des indi­vi­dus et du col­lec­tif” (26 %),“réflexion et action” (22 %).

Les cadres dou­ble­ment confron­tés aux ques­tions de RPS et de QVT

Pla­cée dans cette situa­tion peu confor­table, une nette majo­ri­té de mana­gers (58 %) estime qu’au quo­ti­dien, “les com­pé­tences com­por­te­men­tales et rela­tion­nelles (soft skills) sont de plus en plus impor­tantes aujourd’hui”. Par­mi ces softs skills, ils plé­bis­citent “le sens de l’écoute” (47 %), “les sens de l’organisation et de la pla­ni­fi­ca­tion” (35 %) et “la capa­ci­té à faire des choix et à prio­ri­ser” (30 %). De façon éga­le­ment très signi­fi­ca­tive, lorsqu’on évoque les pistes d’amélioration de leurs com­pé­tences, “trois mana­gers sur dix citent en pre­mier lieu la capa­ci­té à prendre du recul comme prin­ci­pal axe de pro­grès” tan­dis que 24 % dési­rent “apprendre à mieux gérer leur stress et leurs émo­tions”.
L’étude de l’Apec révèle ain­si que les cadres sont dou­ble­ment expo­sés aux ques­tions de risques psy­cho­so­ciaux (RPS) et de Qua­li­té de vie au tra­vail (QVT). Ils y sont confron­tés une pre­mière fois en tant que mana­gers char­gés de veiller, bien davan­tage qu’auparavant, au bien-être pro­fes­sion­nel des membres de leurs équipes et une seconde fois à titre per­son­nel, en rai­son des contraintes spé­ci­fiques qui sont les leurs. Autant dire que, pour per­mettre aux cadres de faire face aux “nou­veaux enjeux du mana­ge­ment”, une sen­si­bi­li­sa­tion aux enjeux des RPS et de la QVT s’impose comme une priorité.