La QVT dans l’après-Covid (2/5) : recréer la cohésion des équipes et résoudre les conflits

À l’occasion de la Semaine de la QVT, Impact Pré­ven­tion se penche sur le rôle cru­cial que cette démarche est appe­lée à jouer pour réus­sir la reprise du tra­vail à l’issue de la crise sani­taire. Le second volet de cette série insiste sur la néces­si­té de res­sou­der les col­lec­tifs de tra­vail et de prendre garde à l’émergence de conflits liés à la dis­pa­ri­té des situa­tions vécues pen­dant le confinement.

Bien sûr, la crise sani­taire pro­vo­quée par la Covid-19 a impac­té l’ensemble des Fran­çais. Et il est vrai que les épreuves col­lec­tives sont, pour les êtres humains, des occa­sions de se ser­rer les coudes. Lors de son allo­cu­tion du 16 mars der­nier, Emma­nuel Macron ne s’y était pas trom­pé en appe­lant à “l’unité natio­nale”. Reste que, même géné­ra­li­sé, le confi­ne­ment n’a pas été vécu de la même façon par tous, loin de là ! Si bien qu’il risque d’accentuer encore les frac­tures qui tra­versent la socié­té fran­çaise et les entreprises.

Accen­tua­tion d’anciennes fractures

Direc­teur du dépar­te­ment Opi­nion & Entre­prises de l’Ifop et fin, Jérôme Four­quet met en garde dans Les Échos : “Cette épi­dé­mie a des­si­né une nou­velle ligne de par­tage entre télé­tra­vailleurs, actifs conti­nuant d’occuper leur poste de tra­vail sur site et les per­sonnes en chô­mage tech­nique. Cha­cun de ces groupes nou­veaux pèse à peu près un tiers des actifs. C’est une tri­par­ti­tion inédite qui recoupe en par­tie les cli­vages clas­siques. Près des deux tiers des cadres et pro­fes­sions intel­lec­tuelles télé­tra­vaillent contre 10% seule­ment des employés et 50 % des ouvriers. Au sein d’une même entre­prise par­fois, le confi­ne­ment n’aura pas été vécu de la même manière entre les dif­fé­rentes caté­go­ries de sala­riés”.
Au-delà de cette tri­par­ti­tion, la varié­té des situa­tions per­son­nelles des membres de l’entreprise a été infi­nie. Bien évi­dem­ment, le confi­ne­ment ne lais­se­ra pas les mêmes sou­ve­nirs selon qu’on l’a tra­ver­sé à la ville ou à la cam­pagne, dans un appar­te­ment exi­gu ou dans une mai­son de cam­pagne, iso­lé ou en famille…
D’autant que, face aux situa­tions excep­tion­nelles, le pro­fil psy­cho­lo­gique joue aus­si un rôle déter­mi­nant. Comme le sou­li­gnait Cécile Per­ret du Cray, psy­cho­logue sociale et direc­trice tech­nique d’Impact Pré­ven­tion, dans une récente inter­view, “en res­ter au plan col­lec­tif n’a pas beau­coup de sens car, bien évi­dem­ment, chaque indi­vi­du réagit dif­fé­rem­ment avec son carac­tère, son his­toire et ses res­sources psy­chiques propres”. Ain­si, dans toutes les équipes, cer­tains ont été téta­ni­sés et d’autres galvanisés.

Bou­le­ver­se­ment des pres­tiges professionnels

Confor­mé­ment à son éty­mo­lo­gie — le terme de crise pro­vient du grec kri­sis signi­fiant “sépa­rer”, “dis­tin­guer” -, toute crise rebat les cartes et crée inévi­ta­ble­ment de nou­velles hié­rar­chies sociales. Auteur d’un ouvrage sur la révolte des Gilets jaunes, Denis Maillard sou­ligne, dans une récente tri­bune, qu’au len­de­main de la crise, des titu­laires de métiers aupa­ra­vant déva­lo­ri­sés se retrouvent auréo­lés d’un pres­tige inédit parce qu’ils se sont révé­lés indis­pen­sables au fonc­tion­ne­ment de la socié­té : “Ce sont ceux qui conti­nuent chaque nuit et chaque matin de mettre en ligne ou en rayons, d’acheminer ou de livrer des mil­liers de pro­duits que les citoyens confi­nés vont consom­mer le reste de la jour­née : logis­ti­ciens, caristes, manu­ten­tion­naires, chauf­feurs, livreurs, cais­sières, aides à domi­cile… ils sont là, fidèles au poste et la peur au ventre”. Un avis par­ta­gé par Domi­nique Méda, pro­fes­seur de socio­lo­gie à l’U­ni­ver­si­té Paris Dau­phine, qui estime, dans les colonnes de Pour l’É­co, que “l’un des pre­miers ensei­gne­ments de la crise sani­taire, c’est qu’il est urgent de réétu­dier la ‘hié­rar­chie’ sociale des métiers rela­ti­ve­ment à leur uti­li­té réelle”.
Et ce phé­no­mène va éga­le­ment agi­ter le corps social qu’est l’entreprise. “Les tra­vailleurs qui, pour cer­tains ne se sont pas vus pen­dant des semaines ou des mois, vont vivre la reprise du tra­vail col­lec­tif avec des souf­frances, des inquié­tudes et des attentes qui leur sont propres. C’est évi­dem­ment là un ter­rain pro­pice au déve­lop­pe­ment d’incompréhensions, de ran­coeurs, voire d’antagonismes”, met en garde Jean-Fran­çois Guillot, pré­sident du cabi­net de conseil en rela­tions sociales Car­di­nale sud.

Détec­ter les ten­sions et résoudre les conflits

Dans ce contexte par­ti­cu­lier, le main­tien de la cohé­sion et de l’esprit de coopé­ra­tion figu­rant au cœur des objec­tifs de la Qua­li­té de vie au tra­vail devra faire l’objet d’une atten­tion par­ti­cu­lière de la part des mana­gers. C’est en effet, à eux qu’il revien­dra d’apaiser les ran­cœurs, de lever les incom­pré­hen­sions et de démi­ner les conflits qui risquent de mettre à mal les col­lec­tifs de tra­vail. En plus de leur rôle habi­tuel de chef d’équipe, ils vont devoir endos­ser celui de média­teur. Or tous n’y sont pas pré­pa­rés car l’art de la média­tion repose sur des com­pé­tences spé­ci­fiques et des méthodes éprou­vées qui, pour ne prendre qu’un exemple, ne recoupent pas celles rele­vant du dia­logue social.
Ces com­pé­tences peuvent tou­te­fois s’acquérir aux moyens de for­ma­tions dédiées per­met­tant de “com­prendre et iden­ti­fier les dif­fé­rents types de conflits, détec­ter les signaux qui révèlent des ten­sions” et bien sûr de “prendre les mesures adé­quates pour pré­ve­nir les conflits et les résoudre”. Enfin, en cas de conflit avé­ré l’organisation peut aus­si faire appel à un média­teur pro­fes­sion­nel capable, par ses com­pé­tences et son expé­rience, de faire émer­ger des solu­tions réa­listes et par­ta­gées, de régu­ler les ten­sions et ain­si de réta­blir des rela­tions pro­fes­sion­nelles apai­sées et apai­santes dans un cli­mat de confiance durable.

La QVT au ser­vice de l’agilité

Por­ter ain­si atten­tion à l’ambiance de tra­vail, comme le pres­crit la QVT, peut sem­bler super­flu dans une période où nombre d’entreprises vont devoir faire face aux défis de la reprise de la pro­duc­tion et de la recons­ti­tu­tion de leurs marges, voire à des enjeux de sur­vie. En réa­li­té, il n’en est rien ! En effet, les périodes mar­quées par de telles adap­ta­tions sont tout à la fois celles qui exigent le plus d’agilité — et donc de coopé­ra­tion fluide entre les membres de l’entreprise — et celles les plus pro­pices à l’éclosion de conflits car cha­cun doit alors se repo­si­tion­ner et sor­tir de sa zone de confort. Dans ce contexte pro­ba­ble­ment appe­lé à durer, l’attention por­tée à l’ambiance de tra­vail et la pré­ven­tion des ten­sions se révèle donc plus vitale que jamais.