Des outils pour briser le tabou persistant des RPS

Une récente enquête tend à démon­trer que les sala­riés n’osent pas par­ler des risques psy­cho­so­ciaux à leur hié­rar­chie. Des solu­tions existent pour­tant pour bri­ser ce tabou délé­tère pour le cli­mat de travail.

Depuis une quin­zaine d’années, les risques psy­cho­so­ciaux font l’objet d’une atten­tion crois­sante aus­si bien dans la sphère média­tique que dans le monde du tra­vail. À la une de la presse, les sujets tels que le stress, le burn-out, l’épuisement pro­fes­sion­nel ou encore, de façon plus dra­ma­tique, les sui­cides de sala­riés sont deve­nus récur­rents. De même, les mana­gers sont de plus en plus aler­tés sur la néces­si­té de pro­té­ger la san­té men­tale de leurs col­la­bo­ra­teurs, voire de pro­mou­voir leur bien-être psychologique

Les deux tiers des sala­riés mal à l’aise pour évo­quer les RPS

Dès lors, on pour­rait croire qu’au sein de l’entreprise, ce sujet peut être abor­dé par les sala­riés aus­si libre­ment et serei­ne­ment que n’importe quelle autre ques­tion de mana­ge­ment ou de pré­ven­tion des risques. Or, selon une récente enquête réa­li­sée auprès de sala­riés euro­péens par l’en­tre­prise de ser­vices de res­sources humaines ADP, il n’en est rien. “Un sala­rié sur trois (30 %) déclare ne pas se sen­tir à l’aise pour faire part d’un pro­blème de san­té men­tale au tra­vail. Et par­mi les moins réti­cents, 43 % pour­raient en dis­cu­ter avec des amis proches ou col­lègues, tan­dis que 30 % seule­ment en par­le­raient à leur mana­ger. À peine 13 % ose­raient en par­ler aux RH.”
Ce défi­cit d’expression a des consé­quences délé­tères sur le cli­mat de tra­vail de l’entreprise tant il favo­rise une vive dif­fé­rence de per­cep­tion entre les diri­geants et leurs sala­riés. Ain­si, nombre de diri­geants seraient cer­tai­ne­ment sur­pris d’apprendre que “28 % des col­la­bo­ra­teurs pensent que leur employeur ne s’intéresse pas du tout à leur bien-être psy­cho­lo­gique et 38 % jugent que leur inté­rêt n’est que super­fi­ciel”. En matière de pré­ven­tion des risques psy­cho­so­ciaux comme en bien d’autres, les non-dits agissent comme un poi­son qui, en ren­for­çant l’incompréhension mutuelle, mine les rela­tions sociales.

Pour libé­rer la parole : diag­nos­tic RPS, sen­si­bi­li­sa­tion, etc.

Com­ment remé­dier à une telle situa­tion ? Pour les experts, il est d’abord pri­mor­dial que la direc­tion s’empare expli­ci­te­ment du sujet. Le chan­ge­ment d’attitude à l’égard des risques psy­cho­so­ciaux est un pro­jet de chan­ge­ment comme un autre : il ne peut être mené à bien sans un fort enga­ge­ment de la part de la direc­tion qui doit, mon­trer l’exemple et don­ner l’impulsion. La meilleure méthode consiste évi­dem­ment à poser des actes. “Dans mon éta­blis­se­ment, la réa­li­sa­tion d’un diag­nos­tic RPS a agi comme un élec­tro­choc. Les mana­gers ont com­pris que, désor­mais, la pré­ven­tion des RPS serait pour­sui­vie avec la même déter­mi­na­tion que tout autre pro­jet”, témoigne un cadre du sec­teur indus­triel.
Une autre solu­tion, com­plé­men­taire, consiste à sen­si­bi­li­ser les acteurs de l’entreprise aux risques psy­cho­so­ciaux. Le simple fait de pro­gram­mer une telle sen­si­bi­li­sa­tion suf­fit à témoi­gner de l’attention que porte la direc­tion au sujet. Mais ce type de for­ma­tion a un autre avan­tage : en don­nant aux mana­gers et sala­riés concer­nés une meilleure connais­sance du sujet, elle contri­bue à libé­rer la parole. “Nombre de col­la­bo­ra­teurs de l’entreprise n’osent pas abor­der les ques­tions de san­té men­tale en rai­son de leur mécon­nais­sance du sujet. Ils redoutent de s’engager sur un sujet qu’ils connaissent mal et de dire des choses qui pour­raient se retour­ner contre eux. Alors ils se taisent”, explique une psy­cho­logue sociale.
Autre avan­tage, et non des moindres : cette sen­si­bi­li­sa­tion aux enjeux des RPS per­met aux dif­fé­rents acteurs de l’entreprise — mana­gers, repré­sen­tants du per­son­nel et sala­riés — d’acquérir un même lan­gage et une approche com­mune des RPS. Pour que la libé­ra­tion de la parole puisse pro­duire des effets béné­fiques, encore faut-il que cha­cun se com­prenne. Or, s’agissant d’un sujet à la fois sen­sible, média­ti­sé et sou­vent char­gé d’émotion, voire de pré­ju­gés, cela ne va, hélas, pas de soi.

Lever le tabou tout en pré­ser­vant l’anonymat

Tou­te­fois, la souf­france men­tale tou­chant par défi­ni­tion à l’intime, l’entreprise ne peut, en la matière, recher­cher la trans­pa­rence à tout prix. Elle doit aus­si admettre qu’il soit déli­cat pour les per­sonnes concer­nées ou pour leurs col­lègues de mettre le pro­blème sur la table. C’est pour­quoi, de nom­breuses entre­prises choi­sissent une solu­tion per­met­tant de pré­ser­ver tota­le­ment la confi­den­tia­li­té des sala­riés qui res­sentent le besoin de se confier. Elle consiste à mettre à dis­po­si­tion des sala­riés un for­fait de consul­ta­tion avec un psy­cho­logue auquel cha­cun est libre de recou­rir ou non.
Tenu par le secret pro­fes­sion­nel, le psy­cho­logue s’engage à garan­tir l’anonymat des sala­riés qui le sou­haitent. En revanche, si ces consul­ta­tions révèlent l’existence de risques psy­cho­so­ciaux géné­rés par l’organisation, il ne s’interdit pas de for­mu­ler des recom­man­da­tions d’ordre géné­ral à la direc­tion de façon à ce qu’elle puisse s’emparer du pro­blème. En d’autres termes, il s’agit, de la sorte, de bri­ser le tabou des RPS tout en pré­ser­vant l’anonymat des collaborateurs !